A.Bridge Water Ray Dalio 於 60人成長到750多人作了兩件事:
a1.職業用途人格特質測試，人盡其才。
a2.充實工作上的原則，Ray將每次行動時，作決策的原則寫下來，並與大家討論，並逐步修正。
B.60人時Ray Dalio 包辦了所有大小決定;人多後就有問題。
C.其實，假如知道主管的想法一定是這樣，就不用多問了，可以去執行;如不確定主管的想法，就要尋求向上確認。
D.原則的公開討論就是要減少必需向上確認的項目。

1.2 原則是什麼?

A.原則並非只供參考，沒有規範性;但也並非沒有彈性，可允許一時性或臨時性措施。
B.原則非SOP (Standard Operation Procedures)，但它是SOP的根基。
C.原則也是會逐步修正、與時俱進的，只是變化比較慢。
D.原則分為工作原則與生活(生命)原則。
d1.工作上的原則，每個行動決策背後邏輯，累積後重覆部份歸納出來的內容。
d2.生活(生命)上的原則，每個工作原則背後所根據的生活(生命)價值，生活(生命)意義，累積後重覆部份歸納出來的內容。
logo,異象,配搭文化,目標,人事安排,行為準則
E.不同的文化造就不同的原則沒有對錯，舉例如下。
吉隆坡的塔台人員，跟待飛民航機的機長説：目前F350航缐要等20分鐘， F310馬上可以，要不要選F310?
e1. 基本數據:
F350 (35000英呎高空)，省油，比F310 (31000英呎高空)，省錢120萬台幣。
e2.華航機師原則：
安全、舒適、時間（待在上空時間要長）、經濟 (低空阻力大，比較耗油)，會選F310，因為華航機師以呆在上空時間計算薪資。
e3.長榮機師原则：
安全、舒適、經済(高空阻力小，省錢120萬台幣)、時間（待在上空時間越短越好），會選F350，因為長榮機師是算趟的他們會在F350空中飛行時加速。

2章永輝的使命與100個城市願景

2.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

2.1 幾千年來，財會的三大核心需求從未改變

AI 出現之後，財會人員的工作會消失嗎？
不會。
AI 改變的是財會工作的工具與方法，而不是人類社會對財務資訊、法規遵循及管理資訊的需求。
從古代的掌柜、帳房先生、司庫，到今天的會計人員、稅務顧問、會計師及財務長，雖然職稱、工作流程及使用工具不斷改變，但這些工作存在的根本原因，幾千年來並沒有改變。
AI 改變的是工具，不是需求；需求已經存在幾千年，未來也不會改變。

A. 財務報表（Financial Reporting）
提供資產負債表、損益表及現金流量表等財務資訊，協助股東、投資人、銀行及債權人了解企業價值；資訊愈即時、愈正確，價值愈高。
Big 4 CPA Firms focus on these services.

B. 法規遵循（Regulatory Compliance）
協助企業遵循投資法規、營業稅、公司所得稅、扣繳、薪資、勞健保、退休金及勞動法令等規定，依法經營、依法申報、依法納稅。
Evershine focuses on these services.

C. 管理資訊（Management Information）
提供經營決策所需資訊，包括人員績效、獎金制度、產品與服務成本、定價及獲利分析，協助管理者提升經營績效。
ERP, BI & AI Platforms focus on these services.

2.2.永輝的定位:為跨國公司海外據點提供可信任的服務

永輝的定位=跨境+多國+一站式+專業服務，11個字。
以前在一家上市公司任職時，掌管監督海外事業處的23家海外子公司，同事們笑說：「您管的是23隻猴子」。
猴子蹦蹦跳跳的，很難搞，有時候還會爬到頭上來。
我們的定位：「幫母公司管猴子」，也就是說，幫母公司管理海外分支機構。
截至目前，我們已管了一千多隻猴子。
母公司的財務長或投資部門主管都會非常感謝我們提供這項管理猴子的服務。
讓客戶放心，信任我們，把猴子交給我們管理；看到他們滿意我們服務的表情，而感謝我們，是我們永輝的光榮。
為跨國公司海外據點提供可信任的服務。

2.3 永輝的服務項目

跨國公司海外據點所需一站式服務項目,包括：
A.人流相關與短期代僱服務;
B.公司人員薪資作業及法規遵循服務;
C.公司登記與法律相關服務;
D.會計、出納、稅務、國際稅、專案查核服務;
E.商標與專利登記服務;
F.醫療器材與化妝品與食品合規登記。
A.人流相關與短期代僱服務
a1. 短期代僱服務，在中國大陸稱為勞務派遣業。
a2.人事合約草擬
a3.人事勞動糾紛處理
a4.工作證申請，居留證辦理
a5.移民服務
a6.跨境個人所得稅申報服務
a7.高階人才仲介服務
B.公司人員薪資作業及法規遵循服務
b1.薪資計算（Gross-To-Net）
b2.薪資代收代付
b3.薪資個稅扣繳代收代付
b4.社醫保保費代收代付
b5.請假，加班處理
C.公司登記與法律相關服務
c1.公司登記
c2.特許登記
c3.人事合約
c4.人事勞動糾紛處理
c5.各國移民法規諮詢
D.會計、出納、稅務、國際稅、專案查核服務
d1.營業稅申報
d2.費用，收入，
d3.個稅扣繳
d4.申報營利事業所得稅
d5.暫繳計算
d6.申報營利事業所得稅結算及申報
d7.財務報表製作進銷存及成本報表製作
d8.出納支付安排代理開立發票
d9.安排財務簽證或稅務簽證
d10.跨國費用支付與法規遵循申辦
d11.專案查核服務
E.跨國商標申請與專利年費代繳服務;
e1.跨國商標申請服務
e2.跨國專利年費代繳服務
F.醫療器材與化妝品與食品合規登記。
f1.跨國醫療器材合規登記
f2.跨國化妝品合規登記
f3.跨國食品合規登記

2.4 如何累積各國法規及實務經驗

永輝目前提供二十多個國家的跨境法規遵循服務，涵蓋公司設立、外國投資、營業稅（VAT／GST）、公司所得稅、個人所得稅、薪資、社會保險、退休金、勞動法令、員工福利及其他法規遵循事項。
許多人問我，面對不同國家的法律制度，永輝如何能夠持續掌握最新法規，並提供專業服務？
我們並非依靠少數專家的個人記憶，而是建立了一套持續學習、持續更新、持續累積的全球知識管理方法（Global Knowledge Management Methodology），永輝透過下列方式持續建立及更新全球專業知識體系：

A. 建立全球共通的知識編碼（Knowledge Code）

a-1不同國家的法律內容雖然各有差異，但法規遵循工作的架構卻具有高度共通性，例如公司設立、外國投資、營業稅、公司所得稅、個人所得稅、扣繳制度、社會保險、勞動法令、員工福利及年度申報等，都有一套共通的管理架構與知識要素。
a-2 基於這項理念，永輝建立了標準化的 Knowledge Code（知識編碼），將各國法規、案例、作業流程及最佳實務（Best Practices）依相同架構進行分類、整理與管理，使新增任何一個國家時，都能在既有知識架構上快速建立及擴充專業知識，而不必從零開始。
a-3 這套知識架構，也是Dale Chen在維多利亞大學攻讀博士期間的重要研究方向之一，目的在於建立一套可持續擴充的跨國法規遵循知識體系，讓全球法規遵循工作能夠以系統化方式管理，而非依賴個人的經驗與記憶。
DaleChen -DBA論文-KM Code 20260728V2 PDF File from Word
GCS全球法規遵循架構-訓練教材-001
a-4 早在 AI 尚未普及之前，永輝即長期訂閱 Bloomberg Tax 等國際專業法規與稅務資料庫。除了查詢各國法規之外，更重要的是研究其全球知識編碼（Knowledge Code）及分類管理方法，並作為永輝知識管理系統的重要基礎架構。
a-5 多年來，我們持續將各國法規、案例、作業流程及最佳實務，依照 Knowledge Code 累積至知識庫中，逐步建立完整的全球法規遵循知識體系。

B. 運用 AI 建立全球法規遵循地圖（Global Compliance Map）
b-1 隨著 AI 技術的快速發展，永輝開始運用 ChatGPT Pro、NotebookLM 等 AI 工具，協助法規研究、知識整理、文件撰寫及專業資訊彙整，大幅提升研究效率。。
b-2 我們將研究成果比喻為一張「全球法規遵循地圖（Global Compliance Map）」，它能協助同仁快速掌握各國法規、制度及專業知識的整體輪廓，了解法規方向與重點，讓知識取得更快速、更有效率。。

C. 結合在地合作夥伴，累積第一手實務經驗
c-1實務執行時的在地法規-在地開車時的路線圖
c-2 真正執行專案時，僅有地圖仍然不足，還需要了解當地即時路況。
c-3 永輝透過與各國在地合作夥伴、會計師、律師、稅務師、人資顧問及其他專業人士共同服務客戶，在實際執行過程中取得各國最新法規變動、實務作法及專業經驗。
c-4如果說 AI 建立全球法規地圖僅是地圖，那麼在地合作夥伴所提供的資訊，就是實際開車時的導航路線與即時路況資訊。

D. 將所有知識沉澱於日常作業系統。
所有知識、案例、法規、作業流程及執行經驗，均持續累積於永輝日常作業系統之中，例如：
–Evershine Website：累積各國法規文章與專業知識。
–QIS（Quotation Information System）：累積服務內容、報價模式及案例。
–DCS（Document Check System）：累積各國文件需求及檢核重點。
–IMS（Implementation and Monitoring System）：累積專案流程、政府申報及控管紀錄。
–QA（Questions and Answers Database）：累積客戶問題、解決方案及最佳實務。

E. 透過持續累積與再利用，形成永輝可傳承、可複製、可擴充的組織知識資產，而非僅存在於個人的經驗與記憶之中。

2.5 如何遵循各國專業人員的執業規範?

許多人問我：
「許多會計、稅務、法律及人力資源服務，在各國都受到專業證照與執業資格的規範。永輝在二十多個國家提供跨境服務，如何確保符合各國規定，並避免逾越當地專業人員的執業範圍？」
永輝的基本原則是：
凡依法必須由當地持證專業人士執行、審查、簽署或申報的工作，均由當地具合法資格的專業人士或專業機構負責；永輝則負責跨境整合、流程設計、資訊系統、專案管理與單一窗口服務。

A. 法律與社會進化的關系
a-1 法律必須隨著社會與商業模式持續演進
我曾修習台大法律系林文光教授關於「法律與社會進化」的課程。
法律的目的，是維護社會秩序、保障各方權益並服務社會需求。
然而，任何一個時點的法律制度，若能涵蓋約八成的社會需求，已可說是相當完善。
當科技、產業及商業模式快速發展時，新的社會需求往往會先出現，法律與監管制度則需要經過市場驗證、公共討論及立法程序，才能逐步調整。
a-2 新商業模式往往走在既有制度之前
例如，Airbnb 透過網路平台連結房東與旅客，Uber 則透過平台連結司機與乘客。
這些新創事業在發展初期，都曾對既有的住宿、交通、稅務、保險及消費者保護制度帶來挑戰。
經過市場發展及社會檢驗後，各國逐漸發現，這些新商業模式確實能解決部分既有市場問題；但同時也必須兼顧消費者、服務提供者、傳統業者、政府與社會整體利益。
因此，各國才逐步調整法律與監管制度，使其適應新的科技與商業模式。
a-3 創新必須以合法及兼顧各方利益為基礎
永輝相信，真正能夠長期存在的商業模式，不能只追求效率或創新，必須兼顧各方利益，並最終獲得法律制度的認可與支持。
-客戶的需求與權益
-轉介夥伴的客戶關係
-在地專業人士的執業資格與利益
-政府的監管與稅務要求
-社會對專業品質及責任的期待
因此，永輝並不是以規避各國專業規範作為商業模式，而是透過明確分工，讓每一項工作由適當且依法可以執行的人員完成。
B. 永輝的非審計專業服務顧到各方的利益
b-1 不搶母公司客戶
跨境企業在海外設立子公司時，母公司的會計師事務所或專業顧問往往希望繼續提供服務，但即使是四大會計師事務所，也常面臨跨國溝通、語言文化差異及服務品質落差等問題。
永輝經常接受台灣會計師同業轉介其客戶之海外子公司案件。
我們的原則是：只針對轉介的海外子公司服務提出報價，不主動爭取轉介夥伴原本服務的台灣母公司業務。
即使該台灣母公司後續對永輝的其他服務（例如雲端財會服務）產生興趣，永輝亦不主動對其報價，以維持與轉介夥伴的長期信任關係。
b-2不搶子公司所在地的在地客戶
在地專業人士熟悉當地法規與實務，但通常較不熟悉跨境母公司的管理需求、集團制度及跨國溝通方式，因此難以單獨提供完整的跨境非審計專業服務。
另一方面，永輝專注服務跨境母公司至海外設立子公司的客戶，並不經營子公司所在地的一般本地客戶市場，永輝只有專注跨境母公司到在地國設立子公司的客戶，不搶子公司所在地的在地客戶，所以與在地的會計師或專業人員，並沒有沖突。
因此，永輝與各國在地會計師、律師及專業人士之間並非競爭關係，而是互補合作關係。
永輝負責全球協調，在地專業人士負責依法執行，雙方共同為客戶提供完整的跨境服務。
雙方共同發揮各自優勢，提供客戶更完整的跨境專業服務。
C. 永輝提供的是跨境雲端平台服務
永輝的營運模式，可以比喻為會計與專業服務產業中的 Airbnb 或 Uber。
這項比喻主要是用來說明「平台連結與資源整合」的概念：
-Airbnb 透過平台連結全球房東與旅客。
-Uber 透過平台連結司機與乘客。
-永輝則透過雲端平台，連結客戶、永輝全球團隊及各國在地專業人士，共同作業。
c-1 透過永輝雲端平台讓各方人員協同作業
–永輝雲端平台，連結：客戶母公司員工 + 海外子公司員工 + 永輝各國服務團隊 +當地會計師與稅務師 + 當地律師 +當地薪資+人資及社會保險專業人+ 其他依法具備資格的專業人員。
–在日常交易處理方面，原始交易通常由客戶員工建立、上單及依內部權限審核。
–永輝則協助客戶設計及管理：作業流程 + 會計科目與交易規則 + 權限及內部控制 + 文件準備與檢核 + 專案進度 + 跨國資訊傳遞+ 法規遵循時程。
–需要由當地持證專業人士執行的事項，再交由具有合法資格的合作夥伴辦理。
–因此，永輝的角色不只是替客戶處理帳務，而是協助客戶建立一套可以由母公司、海外子公司、永輝團隊及當地專業人士共同運作的跨境管理與法規遵循平台。
–永輝的服務，並非代客記帳，也非提供會計外包服務，而是提供客製化的SaaS雲端平台服務。
c-2 依法安排當地具資格的專業人士執行
–永輝會依客戶需求及服務所在地的法規，尋找當地具合法資格及專業能力的合作夥伴，例如：會計師事務所 + 稅務師事務所+ 律師事務所 + 公司秘書或登記代理機構 + 社會保險及勞務士事務所 +薪資與人力資源專業機構 +其他依法具備資格的專業人士。
–凡依法必須由當地持證人士審查、簽署、認證、代理或申報的工作，均由適當的在地專業人士或專業機構負責。
–永輝則透過內部知識系統、文件清單、進度控管及品質覆核制度，與在地專業人士共同提供服務，以雙重確保法規遵循與服務品質。
c-3 永輝跨境雲端平台服務的核心價值
–永輝的核心價值，不是取代各國持證專業人士，而是整合全球專業資源，建立一套可以長期運作的跨境協作體系。
–我們的服務理念可以概括為：全球服務、在地執行、單一窗口、品質一致。
–全球服務：理解母公司與跨國集團的整體需求。
–在地執行：由符合當地資格及法規要求的人員完成專業工作。
–單一窗口：由永輝統一協調各國團隊、文件與進度。
–品質一致：透過標準化系統、流程及品質管理，降低各國服務差異。
–永輝不取代當地專業人士；永輝的價值，是將客戶、全球服務團隊與各國持證專業人士整合成一個能夠共同運作的跨境專業服務體系。

2.6 未來發展成100個城市的願景描述

A.100 個全球主要商業城市，10,000 家以上跨境企業客戶。
a1.每個城市應都有Inbound(海外進來)執行功能及Outbound(出去到海外)業務功能。
a2.每個國家的Inbound學習萬海航運60%直營自己做，40%委託外面協同合作。
a3.每個城市Outbound需要有一位註冊會計師或資深經理級的Partner Level專業人員，負責跨國母公司往外國拓展業務的承接，並與被投資國的永輝同仁和合作夥伴們，協同服務。
a4. Partner Level專業人員，可由目前服務台灣及中國到海外國家客戶的同仁，作為培訓講師，來培訓該員。
B.永輝發展的里程碑預測。
b1..每個城市客戶達到20家時，就開始著手買辦公室，辦公室需能容納80家的服務，而且同一棟大樓可以租到額外辦公室，以因應業務擴張。
b2. 當有20個城市都超過20家客戶時，就是我們辦理內部人員及外部法人增資的時機。
b3. 當有10個城市都超過100家客戶時，這10個城市應有自己的辦公室，在該城市不但承作Inbound 業務，而且有承接該城市企業往海外拓展Outbound業務之功能。
b4.永輝協同辦理上市乃是Marketing and Branding的一環，就是為客戶端的承辦人員，建立一個選擇永輝的理由。
b5.大約永輝客戶 3000家時，付得起每年1000-2000萬上市維護費用，就是辦理上市時機。
b6.預計上市後由於品牌效應，在2-3年內，會增加3000家到6000家。

2.7 培養1000位跨國經營管理及法規遵循人才

永輝工作原則2.7 PDF from NotebookLM
A.永輝自許成為培養跨國經營管理及法規遵循人才的搖籃。
a1. 目前大學裡並沒有任何科系，很顯著陪育，永輝所需的跨國經營管理及法規遵循人才。
a2. 因此，跨國經營管理及法規遵循人才，是稀少的。
a3. 永輝相信，跨境專業服務產業最大的競爭力，不是辦公室、系統或資金，而是人才。
a4. 永輝希望成為最具影響力的跨國經營管理與法規遵循人才培育中心（Global Business Management & Compliance Academy）。
a5. 我們期望培養超過 1,000 位能夠協助企業跨國經營、投資及法規遵循的專業人才。
B. 培養對象為整個永輝生態系
b1. 永輝的人才培育，不限於公司內部同仁，而是逐步擴展至整個永輝生態系。
b2. 對象包括：
–永輝海內外公司同仁
–客戶派駐海外人員訓練
–全球合作夥伴
–未來加盟或聯盟事務所
–大學實習生及青年人才
b3 建立完整的人才培育與知識傳承體系。
C. 培育內容與時機
為如上述工作原則”2.4 D. 將所有知識沉澱於日常作業系統”，已動態建立的內容為基礎整理出來的教材。
c1. 通識
–GCS Global Compliance Structure >Knowledge Code >Service Items
國際法遵架構-訓練教材-GCS001|
如何取得國際法遵專業認證?GCS訓練教材-002
陳中成《國際法遵架構》論文內容（第十版）
–WordPress 專業知識平台運作介紹: 法規、Q&A、Knowledge Code、Compliance Map、Best Practices
–QIS 報價資訊系統運作介紹 : 客戶案例、合作夥伴經驗、服務流程、報價及實作經驗
永輝報價系統QIS教育訓練SOP
Evershine QIS Operation Manual
Evershine QIS Service Items List
–DCS 文件檢查系統運作介紹 : 文件清單、SOP、政府網站、專案執行流程
–MS 法規遵循管理系統運作介紹: 每月、每季、每年應完成事項及 Compliance Monitoring
c2. 國家別課程
–個別國家公司法及投資法規
–個別國家稅務與法規遵循（Compliance）
–個別國家Payroll 與勞動法規
–個別國家移民與工作證
–個別國家Recruiting and Staffing
–Others
c3 服務項目別課程
–跨28國公司法及投資法規
–跨28國稅務與法規遵循（Compliance）
–跨28國Payroll 與勞動法規
–跨28國移民與工作證
–跨28國Recruiting and Staffing
–Others
c4 全球企業經營管理課程
–Cross-border Project Management
–AI 與數位工具應用
–客戶溝通與專案管理
–國際合作與跨文化管理
–Others…
D. 頒發國別認證證書及國際級認證證書
-經過筆試及相關認證人員口試通過，即確認該位同仁也擁有這項職能，在GTS中留下該國國家別法規遵循職能認證證書，並解打算對外提供訓練服務。
-通過英美法系3國及大陸法系3國，加上被認證人本國，共7個認證後，發給國際級法規遵循職能認證證書。
-打算對外提供訓練服務。

3章永輝雲端服務平台

3.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

3.1 新業務通常由新工具支援的新流程來推動

需求創造事業，工具創造流程，流程創造規模，規模創造未來。
A. 所有的事業，自古到今，都是能能關注並解決，社會及人們的需求。
自古至今，所有能夠長期存在並持續成長的事業，都是因為看見、理解並有效解決了社會及人們的需求。需求創造市場，市場孕育事業，能持續滿足需求的企業，才能持續存在與發展。
B. 舊流程推動不了新事業。
新事業所面對的客戶需求、市場環境及競爭條件，通常與既有事業不同。
如果仍沿用過去的流程與作業方式，往往無法支撐新事業的發展，甚至可能成為成長的阻礙。
C. 新流程通常由新工具開展出來。
每一次重大產業變革的背後，往往都伴隨著新工具的出現。
從蒸汽機、電腦、網際網路到 AI，新的工具讓人們得以建立新的工作方式，進而形成新的流程與新的商業模式。
D. 新事業通常需由新流程支援
當市場需求改變時，企業除了推出新的產品與服務，更需要建立相對應的新流程、新制度及新管理方法，才能有效支撐新事業的運作與擴張。
E. 要發展新事業，通常需用新工具，開發新流程。
企業若要發展新事業，不能只用舊工具、舊流程及舊思維期待新的結果。
必須勇於導入新工具、設計新流程、建立新制度，才能有效回應新的市場需求，創造新的成長機會。
這是為什麼永輝一直推動下述專案的背後的邏輯：

AI + OCR + RPA
Data Central Kitchen
Audit Working Paper System
Talent System
USA IIT DCK System
Global Service Platform
Etc…

3.2 會計作業的演進與發展

A.工具的演進：
算盤
計算機
PC
Intra-net Server ; Inside ERP
Cloud Server ; Cloud-based ERP
Cross Cloud Server. RPA (Robotic Process Automation)
AI+OCR+API=Data Central Kichen

B.作業的演進：
T字帳產生報表
輸入日記帳分錄，會計系統自動過帳產生報表。
各科目在前端的管理系統自動轉入會計系統產生報表。
跨公司間的資料交換產生資訊管理記錄，再自動轉入會計系統產生報表。

C. 演進的特徵：
資訊發生人,在資訊發生時資訊發生地,輸入維護資料。
輸入及計算的次數需求愈來愈少。
資訊的交換愈來愈及時，愈來愈快。
需要人工查核的審核點愈來愈少。
會計簿記工作及審計工作愈來愈少。

D. 未來會計作業面貌預測
如銀行電腦裡所擁有的第一手資料將開放，日本及許多國家已立法要求銀行提供資料出來。
如政府電子發票系統所擁有的第一手資料將開放。
如供應商、客戶電腦裡所擁有的第一手資料，將會繼續擴大交換資料。
每公司將有Accounting Code AI 自動產生器。

3.3 永輝的基因:第一手輸入原則

A.資訊處理原則:
a1.資訊發生人在發生時與發生地提供自己的資訊，給相關必須知道這資訊的人;
a2.同時要把資訊系統設置成簡單容易，讓資訊發生人在資訊發生時在發生地填入資訊。
B.由取得第1手資料的人，來將資料輸入系統;
b1.手工輸入 or APP輸入 or FTP
b2 AI+ OCR 自動辨識輸入
C.永輝服務及系統設計傾向於:
c1 由前端各部門資訊發生人自行輸入，非由會計人員輸入，永輝提供服務也不代客輸入。
c2 由於這個資訊處理原則，我們原則上不提供傳統作業方式之代客記帳服務。
c3 如果客戶已有自行輸入，我們轉它們資料檔過來，再繼續處理。
D.客戶記流水帳，系統就能直接入帳:
d1 由於這個資訊處理原則，使得永輝的系統有別於市面上其它的系統。
d2 有一位會計服務界資深專家說:我有一個理想，假如有一個系統，能讓客戶只記流水帳，系統就能直接入帳，那麼市場將會非常大。
d3 現在，我們實現了這位資深專家的理想。

3.4 與外界系統交換資料原則

A. 如銀行、政府電子發票系統、供應商、客戶電腦裡所擁有的第一手資料，我們應設法取得。
a1.日本及許多國家已立法要求銀行提供資料給業者。
a2台灣及中國政府電子發票系統允許轉入與轉出。
a3.許多公司電腦系統允許轉入與轉出，包括與各國在地稅務師&審計師所使用的系統交換資料。
a4.如永輝電腦裡所擁有的第一手資料為其他機構所需，如供應商、客戶，我們應設法轉出。
B.不同系統間資料交換方法:
b1.以Excel or Txt 方式以File Exchange 方式。
b2.以API方式。
b3.以RPA模擬人工大量重複逐筆轉入。
b4 AI+OCR+RPA 大量處理成Excel or Txt，轉入ERP系統

3.5 資料中央廚房 Data Central Kitchen

AI+OCR+RPA 3合1組合技術，產生各式各樣用途的資料中央廚房。
AI=Artificial Intelligence;OCR=Optical Cognition Recognzing;RPA = Robotic Process Automation)。
AI+OCR+RPA，組合技術，擅長於各種文件與各種檔案，的前處理或預處理。
未來會有各式各樣用途的資料中央廚房+配合的ERP，產生以前做不到的自動化作業。

3.6 環球會計服務行業新貌-由資料中央廚房支援

A.會計立帳作業新貌：
a1.未來的商用財務會計系統的面貌預測為各資料庫伺服器之間的交換。
a2.政府電子發票資料庫，永輝必需成為其加值廠商。
a3.一方面我們的客戶可以藉我們系統將銷售發票存入政府電子發票資料庫，我們在台灣的服務才不會被淘汰;一方面我們可以利用客戶的憑證幫助客戶取進項發來作帳或核對。
a4 例如，我們可以設計一個APP，讓客戶在報帳時下載在手機，並填入進項發票號碼，就可以了。因為用進項發票號碼就可以去叫到從政府電子發票資料庫取得的電子發票內容。
a5 此外，我們依公司可以發展出Accounting Code AI，安裝進去，在作業時就可以依Payee, Applicant and 發票裡面的文字漸漸地透過機器學習產生準確會計科目。
a6 如此立帳就會簡單快速。
a7 因此，取得國稅局電子發票資料庫的民間加值廠商資格是非常重要的。
B.未來財務會計系統A/R、A/P沖帳作業新貎
b1. 銀行交易資料會逐漸開放給相關廠商已是世界趨勢，日本甚至已立法要求銀行必需開放。
b2. 在台灣我們已經可以近乎即時取得玉山銀行的收款資料,當然付款成功資料也是可以很快取得的。
b3. B2B交易中，一家公司的付款等於另一家公司的收款，取得銀行交易資料，可以同時沖帳一家公司的A/P及另一家公司的A/R。
b4 第三方對帳系統完成後，可以讓一家公司應付未付款背後的明細，對照到另一家公司的應收未收款明細，因而抓入銀行交易明細中的某一筆代號，可以達到雙方對帳沖銷的功能。
C.財會資料中央廚房+永輝的ERP=自動化作業Evershine Platform
AI+OCR+RPA 3合1組合技術，產生財會行業的資料中央廚房，支援永輝的ERP，產生以前做不到的財務會計自動化作業平台。

3.7 有機成長的資訊系統開發原則

A. 客製化支持有機成長:
所有的好系統一定是客製化的，才會真正滿意。即使同一個公司，所有系統隨著組織的改變，就必需改變，它是有機成長的。
世界上並沒有一個所謂套裝系統存在，可以不用改，就可以用在一家公司。

B. 均一性及變化性並存:
好的資訊系統有均一性及變化性。在均一系統中允許個別變化。意即:在限制範圍、既定規則下客製化。
所有個別變化都在均一中表現。意即:客製化必需在限制範圍、既定規則下執行。

C. 雲端系統方便更新:
往前走是創造力的泉源，商業世界變化非常快，規劃常常跟不上變化，一直嚐試才能知道事實，才能創新。
雲端系統改變後，只在platform統一更改。允許系統不斷地往前更新。

D. 資訊醞釀在作業流程中:
最好的資訊系統是醞釀在作業流程中，讓資訊發生人、在資訊發生時、在資訊發生地順暢作業。
然後相關人員在其中取得所要的重要資訊。

E. 新系統不但永輝自己能用,客戶也要能用:
新系統開發一定是要有給客戶使用並收費的潛力。
通常只有永輝自身使用的系統，不會發展成為好系統。

F. 系統規劃占九成時間:
要了解資訊人員完成一個資訊系統，有九成時間在了解系統規格以及對其他系統的相關資料更新影響。
假如有一個懂會計及資訊系統的需求與規格翻譯者，在永輝是非常有價值的人才。

G. 系統規劃人才培養途徑:
EXCEL不夠；要學微軟Access。
鼓勵並補貼取得Access 認證，列為春酒晚宴頒獎項目。

H. 測試人員功不可沒:
要了解資訊系統寫好後；相關的系統測試人員(俗稱白老鼠)可能要花好幾倍的時間來測試。
因此邊改邊修，起初使用的人(俗稱白老鼠)通常相當痛苦，但這是必經的過程。
但是買了現成的系統，沒法修改，沒法有機成長，企業發展受限，重要系統自行研發並測試是必要的惡。
過了黃金交叉點就好了。

3.8 不同系統間三鐵共構原則

A. 日鐵JR線，新幹線，捷運線，三者共存。
a1.不必要拆掉以前建的系統，可以用新程式新工具建新的系統。
a2.日本的新大阪(Shin-Osaka)三鐵共構系統。
B.建造More users-friendly共構作業系統
b1.不共構，意即旅客每次都要重新回到一樓的入口進去，就不方便了。
b2.新幹線(高鐵)，JR線(臺鐵)，地鐵(捷運)，在同一站。每一層都可以互通，車票可以共用，也是個大商場。(板橋站，台北站，南港站) 。
b3.旅客不論在那一個點，要去哪裡其指標都很清楚;沒有誤導的指標。
b3.啟示: 要把Default值帶過來，了解情境，帶值過來，不要重覆作同樣的事。
C.永輝各系統間的共構，一直都很注意，但需要再加強:
c1.避免每次都要重新從入口進入別的系統模組。應該可以在使用者畫面上，如必要時可以連結到別的模組的畫面，而且將既有的資料值，帶過去成為另一模組畫面的預設值(Default)。每一個畫面的操作都應自我解釋，不需要的按鈕要消失或Disable掉(避免誤導)。
c2.永輝各系統間的共構需求只有使用者最清楚，要提出需求。資訊人員並不知道，如同事有碰到上述情境，請不吝提出，必要時會增加資訊人員。

3.9 網路銀行建置原則

A.支援出納業務:
a1.系統支援上傳檔案避免錯誤，對象錯置，金額錯誤。
a2.所有客戶應建置網路銀行帳號，作為支付的工具，以利協助客戶控管資金流。金額一致原則：PI單上的付款金額與RI單上的收款金額，須與銀行存簿的金額一致。
a3.不接觸現金原則:設置網路銀行三方簽核(Maker, Reviewer, Approver)功能，由永輝台北母公司人員擔任Maker，使用永輝系統支援檔案上傳，讓客戶不必在當地聘請出納人員，由母公司直接控管資金的匯出。

B.支援法規遵循覆核服務:
b1. 業務由於支付貨款或費用時，每個國家都有法規要遵循，例如要有合法憑證，有些要轉列薪資，有些要扣繳。在支付之前必需由永輝人員先預審過才能支付，免得一直要做擦屁股的工作。由於母公司人員有法規遵循的障礙以及語言的障礙，非常需要我們這項服務。
b2. 這不僅僅是系統好壞的問題，這也使我們的服務，有別於其他傳統的會計師事務所，只是為了報稅用的兩套帳代客記帳服務。

C.網路銀行建置時機:
c1.我們一開始幫客戶設立公司時，在開設銀行帳戶階段，就必需設置永輝人員擔任網路銀行上的Maker的機制，這是事關我們未來能否提供這個客戶省力又高品質服務的關鍵因素。請注意:要客戶加入永輝母公司人員網路銀行三方簽核中的Maker，是先進但反傳統，需要奮鬥並說明才能成就的。通常較保守的客戶會同意: 有大帳戶、小帳戶，至少小帳戶開放我們當Maker 是沒有問題的。
c2.原則並非只供參考，沒有規範性;但也並非沒有彈性，可允許一時性或臨時性措施。

D.網路銀行建置現況:
d1目前我們有2/3的客戶是由永輝人員擔任網路銀行的Maker。有些在工商登記時就是了。
d2.有些是設立後逐漸設置的。

4章業務發展

4.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

4.1 百倍成長原則

4.1網頁內容PDF介紹 Click to download PDF file

Ａ. 百倍成長的奧秘
a1. 每年複利成長16.6%, 30年就是100倍。
a2. 每年成長16.6%，５年才2.176倍，10年才４.568倍，一般人會忽視它。
a3. 不追求瀑布式的成長，而是黑門甘露流淌式的成長。
a4. 企業複利的產生，因提供服務，營運模式，內部制度，開發的雲端系統，能夠用30年以上。
a5. 時時檢視：目前所做的事，30年後還有沒有價值？
a6. 個人可以用30年以上的能力，有很多，舉例：與別人配搭的能力與協助企業轉型的能力。
a7.面對困難解決問題,就像人體的重量訓練來培養肌耐力一樣,是把所有你的,所有的那個Talent把它整合發揮出來,這樣就產生了一種可以用三十年復利的能力。
a8. 往前看30年，選擇會清晰，憂慮會消除，使我們樂觀自信的往前。

Ｂ. 成長的必要性:
b1.健康成長是硬道理;經營企業如逆水行舟，不進則退。
b2.持續性收入的成長是解決組織內所有問題的最佳方法。
b3.持續性健康成長，好的人才可以進來並培訓，人員加薪有著落，正向循環。
b4企業大起來，被看見，形成品牌，帶來業務，正向循環。

C.百倍成長
c1.百倍成長通常需要20-30年才會達成，需持續關注未來社會及科技變動決定方向
c2.百倍成長通常需要的策略與方法，並不是目前現況往前就可達到，必需採取創新、先制、大格局的作法。
c3. 一方面必需要給客戶性價比高，才能營業額百倍成長。
c4.一方面透過資訊化、數位化及 AI 工具，降低自身及合作夥伴的作業與溝通成本，共同降價給客戶。透過規模化、標準化及合作網絡，提升整體競爭力。

D. 由未來決定現在，由整體決定部分
d1.經常思考未來社會及科技變動決定方向，並作為現在決策的依據。
d2.多面向觀察以了解整體，並作為部分決策的依據。
d3.成為洞悉未來的未來人: 多思考未來，多閱讀。
d4. 在任何時間，盡量要往前想30年，來作現在的決策。
世界局勢混亂的時代，我們應如何因應呢？

E.時時要想到:
e1. 百倍成長後的樣貌。
成長到百倍時的組織、人員、營業项目、營業額、每人每年産值。
e2. 目前所在的位置。
了解現況，才能知道距離目標還有多遠。
e3. 未來 30 年每 5 年的動態規劃。
建立長期發展藍圖。
e4. 未來5年的每年動態規劃。
將長期目標逐步分解為中期行動。
e5. 未來1年的52週動態規劃。
將年度目標落實到每週執行。
e6. 未來1週每天動態規劃
將願景轉化為每天的具體行動。

F.作法與心態:
f1. 不刻意往前，不刻意不往前:
設定目標，但不要設定完成時限，我們只要努力，其他的，跟隨　主帶領。
在往目標前進，碰到困難，就停＋看＋聽。
時機到了，綠燈亮了，不要停止不往前。
f2. 資源不足也要成長:
機會來了，不要因為自己作不來而放過，要想到和外部配搭合作來達成目標。
在資源有限的環境下仍能持續成長，才能培養真正的毅力、創造力與經營能。
用百倍成長的格局看待每一次挑戰:今天的困難只是未來百倍企業成長過程中的養分與磨練。

4.2 因應外部景氣循環變動原則

4.2 網頁內容PDF介紹 Click to download PDF file

A.在景氣不好時擴張。
a1. 有世界性經濟循環，有產業性經濟循環，有地區性經濟循環。
a2. 景氣好時的思維: 不要在紅海市場跟同業競爭，企業經營是為服務社會，服務社會不必爭先恐後; 要找出利基產品及服務，創造藍海市場。
a2. 偉大的企業，都是在景氣不好時擴張，在景氣不好的地區擴張。
a3. 在景氣不好時擴張，擴張成本低很多，政府友善，優秀人才容易招攬。
a4. 假如用用百倍成長的格局，往前想30年，來作決策，應該很容易做出＂在景氣不好時擴張＂的細部決策。
B.提前思考停滯期及負成長期的預應措施。
b1. 企業發展具有週期性。
花無百日紅，企業如同自然界萬物，有成長期、成熟期、停滯期，甚至負成長期。
經營者不能只考慮成長時的管理模式，更要提前思考停滯期及負成長期的預應措施。
台灣諺語: 「好天著積雨來糧。」
b2. 制度應能穿越停滯與負成長循環。
應在組織設計、獎酬制度及成本結構上預先規劃，不但能支援永輝快速成長，在停滯與負成長時仍能維持穩定經營。
b3. 建立合理的薪酬制度。
永輝採高附加價值經營法，即支付給同仁，包括勞健保總薪資，為公司附加價值的50%。
員工的年薪=員工每月固定薪資 Fixed Salary +變動薪資Variable Salary。
在企業成長期間，員工的年薪中，員工變動薪資Variable Salary占年度總薪酬一定比例，建議不低於 25%。
如此當企業進入停滯期或負成長期時，員工仍能領員工每月固定薪資 Fixed Salary，維持基本生活保障，企業也能擁有較大的調整緩衝空間（Cushion），避免因景氣波動而產生過大的組織震盪。
b4. 保持財務穩健，降低經營風險。
公司應以穩健財務為原則，盡量採取低負債或無負債經營模式，避免過度依賴借款擴張規模。
b5. 負債比例應保持安全水位。
若因購置辦公室或其他長期資產而產生借款，總負債占總資產比例應以不超過 25% 為原則，以保留足夠的財務彈性及抗風險能力。
b6. 留有餘裕，才能走得長遠。
企業經營不是短跑，而是數十年的馬拉松。
適度保留現金、控制負債、建立穩定的薪酬制度及維持健康的財務結構，才能在景氣循環與產業變動中持續成長，實現長期百倍成長的目標。
C. 日常營運避免落入預算陷阱。
c1. 何謂預算陷阱?
企業常見的情況是，業務部門原本提出較保守且可達成的營業目標，但管理階層為激勵成長，將目標提高至原來的 1.5 倍。
隨後，各部門便依據該目標增加廣告預算、人力編制、辦公空間及各項營運支出。
然而，年底時經常出現支出已按照 1.5 倍規模執行，但營業額卻未達成預期目標的情況，最終導致獲利大幅下降。此種現象即為「預算陷阱（Budget Trap）」。
c2. 先有營收，再有支出。
企業成長應遵循「營收帶動支出」原則，而非「先支出期待營收」原則。
當營業額成長已被市場驗證後，再逐步投入資源，才能兼顧成長速度與經營品質。
c3. 成本投入應採漸進式驗證。
支出成長不應超前於營收成長，對於新增人員、辦公室、設備、系統及行銷費用等固定成本支出，應優先確認營業額成長已逐步實現，再分階段投入資源，而非一次性擴充。
c4. 以人均產值作為人力規劃依據。
公司應建立「每人每年營業額」及「每人每年淨營業額」管理指標。
可聘用員工人數原則上可由下列公式估算：
可聘用人數＝實際營業額 ÷ 每人每年標準營業額
人力規模應依據實際創造的營業額決定，而非依據預期營業額提前擴張。
c5. 部門人均產值應不低於公司平均
各部門主管，應持續追蹤部門每人每年淨營業額（Net Revenue Per Employee），避免因人力擴張速度過快而降低整體經營效率。
各部門每人每年淨營業額原則上應不低於公司整體平均水準。
若長期低於公司平均，主管應檢討組織配置、工作流程、服務模式及人員效能，以維持企業整體競爭力。
c6. 百倍成長不是百倍支出。
企業追求百倍成長的過程中，應透過制度化、標準化、資訊化及 AI 工具提升人均產值，而非單純依靠增加人力與成本。
真正健康的成長，是營業額成長速度高於成本成長速度。
Ｄ. 當實際碰到停滯期與負成長時
d1. 當實際碰到停滯期與負成長時，通常會啟動節流專案。
當營業額未達預期，或進入停滯與負成長階段時，通常會啟動節流專案（Cost Reduction Program），全面檢視各項支出與資源配置。
d2. 節流專案應檢討每一項支出的必要性。
對於人事費用、廣告費用、租金支出、資訊系統費用、顧問費用、差旅費用及其他營運成本，均應重新檢視其必要性、效益及投資報酬率，評估是否有降低或優化空間。
d3. 固定薪資，遇缺不補。
同仁的每月固定薪資，應與保障，因需支應生活費用，也有房屋貸款等。
如仍無法支應，則遇缺不補，員工內部調動，減少員工人數。
非不得已，不採取遣散方案。
d4.節流專案不能降低服務品質。
節流的目的並非單純削減支出，而是在不影響客戶服務品質及企業核心競爭力的前提下，消除浪費、提升效率及改善作業流程。
d5. 節流專案不能砍掉研發專案經費。
企業面對停滯或負成長時，不應因專注於節流，而砍掉研發專案經費，尤其是已經在進行的專案，要用未來30年百倍成長思維，在財政負擔得起損失下，尋找新的市場、新的產品、新的服務及尋找新的合作模式等。

4.3 不斷提高附加價值原則–提高平均薪資

4.3-4.9 網頁內容PDF介紹 Click to download PDF file

A. 每人每年員工淨營業額要不斷提高，薪資才能提高。
B. 創造客戶價值與降低溝通成本要雙頭並進，Hourly Rate要高
C. 高單價的服務，通常市場小;相反地，競爭多的服務，通常單價較為低。
D. 一方面要爭取這些願意且付得起較高服務費的客戶；一方也要降低本身的溝通成本，爭取這些大量但較低服務費的客戶。
E. 提昇人均年收入的方法有2種，P＊Q，一個是提高單價，一個是增加服務家數。
F. 如能配搭合作，將不同專長整合在一起，提供其他業者無法提供的服務，則單價會更高。需要群體通力合作的服務，通常是比較高價值的服務。只有少數人在短時間就可以學會的服務，很容易被複製，很容易被競爭者所取代！
G. 如能降低溝通成本，則每個同事可服務的家數會比較多。
H. 永輝雙語演講會Paul Lee曾說：商業界的競爭力在於比同業的「交易成本」低。而服務業最重要的是比同業低的「溝通成本」。
I. 有些看似競爭太激烈的行業或服務，經過成功降低溝通成本後，變成每人每年產值相當高的項目，而且這些都是大宗的。我們應該從這方面著手。新市場，新服務項目通常量小。
J. 總之，要簡化流程，縮短流程；訊息的傳遞要儘量平面化。讓相關的人員即時得到訊息。

4.4 業務自主原則

A. 盡量直接面對客戶，直接和客戶簽約。
B. 如有介紹案子，由我們簽約，我們收錢，我們付介紹費。
C. 如有介紹案子，由對方向客戶收錢再付給我們，要比我們大5倍以上的公司或其營運模式值得我們學習的才合適。而且不超過永輝營業額的20%。
D. 我們在任何城市的任何服務產能，不給任何客戶或服務業者專屬的業務拓展權。
E. 我們在任何城市的任何服務，不授與給任何一家合作夥伴專屬的合作服務權。

4.5 持續性收入原則

A. 持續性收入Recurring Revenue是我們業務發展策略中最核心的理念。
B. 有些單獨服務項目，沒法獨立成為Recurring Revenue服務項目，但和其它服務項目合起來，卻是可以有Recurring Revenue。
C. 工商登記與後續(薪資、會計稅務)服務是相輔相成的。工商登記帶來新客戶，後續服務會產生其他工商登記服務，並會帶來Referral的工商服務。
D. 其它新營業項目或新城市擴展也應依此原則。
E. 政府標案是典型非Recurring Revenue的服務項目，單價好才能接。
F. 假如非Recurring Revenue服務需要特殊專業且單價又好，可以搭配採用沒有邊界的人事安排原則。

4.6 創造客戶價值原則–找尋紅花客戶

A.高附加價值的服務
a1. 同樣的服務，給不同的客群，他們對我們所提供服務的價值認定不同，因此願意付出的服務費也不同。
a2. 為提高每人每年營業額，讓永輝同人薪資水平同步提高，當然會朝爭取願意付更多服務費的客戶。
a3. 需要群體通力合作的服務，通常是比較高價值的服務。只有少數人在短時間就可以學會的服務，很容易被複製，很容易被競爭者所取代！
B.紅花客戶、綠葉客戶與雜草客戶:
b1. 依20:80原則來看，大約20%的客戶家數產生80%的利潤，這20%的客戶可稱為紅花客戶;
b2. 其他80%的客戶,其中約有72%可以稱為綠葉客戶。
B3. 其他80%的客戶,約有8%可以稱為雜草客戶。
C.兼容並蓄地服務紅花客戶與綠葉客戶
c1. 紅花可能會衰落凋謝，綠葉可能會因環境變化變成紅花。所以綠葉級的客戶有可能變成紅花級的客戶。
c2. 紅花也要綠葉的陪襯，沒有綠葉，只有紅花也不美麗。我們不能排斥不接綠葉客戶。
c3. 有些綠葉客戶起初沒有能力支付給我們最低服務水平的勞務費，但如未來可能是紅花客戶;一開始我們並不知哪家是紅花客戶，由前線打仗人員判斷。
c4. 有些綠葉客戶起初沒有能力支付給我們最低服務水平的勞務費，而且未來即使他們做起來了，交易量大了，我們需花許多時間，也不願意提高勞務費時，就會變成下述雜草客戶！
D.雜草客戶系指必需淘汰的客戶:
d1 有稅務風險或法律風險客戶，客戶屢勸不聽，執意違法。
d2. 因為作業流程不順暢，我們需花許多時間，服務費與所花工時比較，Hourly Rate 太低，我們提出建議改善流程建議，客戶一直不肯接受。
d3. 因為交易量大，我們需花許多時間，服務費與所花工時比較，Hourly Rate 太低，我們提出提供服務費建議，客戶一直不肯接受。
d4. 雜草客戶是我們必需淘汰的客戶。但即使雜草客戶，我們也不主動趕走客戶，只能提高價格，讓不願意支付的企業自動離開。
d5. 客戶永遠是對的，但不付錢就是不對。除非有其它考量，不付錢的客戶也是雜草客戶。
E.分級服務原則
e1. 紅花客戶要多投入心力顧到其品質；
e2. 綠葉客戶，未來也不可能變成紅花客戶，提供正常標準的高品質服務就好，不必過度服務。
e3. 雜草企業，我們也不主動趕走它，我們要加強溝通，說明風險，說明流程改善方法，說明提高服務價格原因。如真不能接受，給予3個月到1年時間預告，讓不願意配合的企業離開。

4.7 時機掌握原則–日月潭故事

A.日月潭故事:日月潭翻船;船夫相救
a1. 落水的是富翁
幾個時機:落水待救 >抓住舢舨>在船上>在岸上>在家裡;
心態轉變: 全部財產>一半>100萬>10萬>中秋月餅。
a2. 落水的是一般人
可能是1萬>中秋月餅。
B.合理性探討
b1. 船夫能夠救人的職能包括舢舨費用要自己出，證明自己的能力自己出，不論是富翁或一般人，我們都必需出手搭救。
b2. 在服務業，服務價值是看客戶認可的價值，而非看自己的成本，在本例船夫補漁，每天可能才賺 1000-4000元。
b3. 對富翁來說:合理應是100萬;對一般人來說: 可能是1萬。
b4. 請注意這是對客戶有產生價值，客戶願意付的價格，不能變成讓客戶認為是乘人之危。
b5. 請注意實務上我們並不容易知客戶願意付的價格，要有溝通能力。
C.執行時機
c1. 在船上簽約，船夫才放棄自己當天的補漁工作，專程載回岸上。
c2. 不論是富翁或一般人，不簽約就跟我們繼續捕，晚上回家。
c3. 假如是付不起的窮人我們也救，但就跟我們繼續捕，晚上回家。
c4. 為了得到應得的服務收入，和客戶相處必須在適當的時機簽下合約。
c5. 沒有掌握時機，跟隨您的同事只能吃中秋月餅。
c6. 要了解過了那個時機，就是事倍功半。

4.8 客戶來詢問新服務項目時處理原則

A.當接到客戶提出超過目前服務項目的新需求時，有四種可能:
a1. 是已有提供該服務項目但您不知道；
a2. 是有想要自行發展的潛在服務項目，目前可以承接後外包給合作夥伴的服務項目；
a3. 是不想發展或目前也沒信心承接的，可以轉介給其他合作夥伴的服務項目；
a4. 是要Say No的項目。
針對a1說明如下：
有些服務是要跨部門的專案，在個別部門看起來是做不了，以為沒有這方面的服務，其實是整合一下就可以作的。
有些服務是其他客戶己經提供了，但個人平常沒有接觸到，要和別的同事一起合作才能提供的。
針對a2說明如下：
有些我們想要自行發展的潛在服務項目，首先我們會找到可以合作的外包廠商，得到外包廠商的報價後，再由本所草擬報價單給客戶。
我們必需有能力管理供應商。配合無邊界的人力安排；如政府標案就可採用。原則上收款由我們收，責任也會由我們負，要在可承擔的損失風險下才可以。
針對a3說明如下：
有些業務項目可能是明確可行的，只是因為不同城市原因，我們不想太分散人力而不做，但如轉介給我們的不同城市的合作夥伴，例如：IAPA or LEA等，可以和他們建立一個良好關係。如未來一直有客戶詢問時，我們就可以考慮把該城市列為潛在的發展城市。我們最難瞭解的是客戶與市場在哪裡？即使在轉介的過程中也會培養我們的視野。
針對a4說明如下:
直接Say No的新服務或新市場。
結論:
Todd said:當新公司開始作Marketing and Branding客戶會一直觀察您5年，才放心。
當您對客戶說 “ NO”,還要再5年。因此，除非不想踏入該市場或該業務，不要輕易地對客戶Say No，反正就要提出解決方案，客戶並不在乎您自己作或委外作可能委外作服務費時會稍高，但由客戶決定是否接受，而非對客戶說 “ NO。要瞭解客戶有需求的這個資訊，就是非常有價值的，所以接到新服務項目時，就是要往上呈報。Say No前最好往上呈報到所長這邊作最後的決定。

4.9 宴請與接待客人原則

A. 宴請與接待客人約略三種:
a1. Quick Lunch；
a2. 正式宴請
a3. 地陪或提供車輛協助
B. Quick Lunch (便當或出外皆可)
b1.通常我們並不正式宴請在商談中的潛在客戶;但一起Quick Lunch 也是KYC 很重要一環。
b2.但開會過午，不論潛在客戶或現有客戶，需安排Quick Lunch。
b3.台灣人大和日本料理(便當或出外皆可)。
b4.外國人要適合其文化傳統。
C. 正式宴請
c1.通常如有紅花或綠葉客戶老闆或高階決策者老闆來訪時，如需正式宴請由所長安排，由經理級陪同。如客人為外國人，需安排外語TOEIC 860以上人員陪同。
c2.通常如有綠葉客戶老闆、紅花客戶職員或承辦人來訪，可由經理級宴客，由該案承辦人員陪同。如客人為外國人，需安排外語TOEIC 860以上人員陪同。
c3.參考餐廳:Smexy or 其它餐廳。
D. 安排地陪或提供車輛協助-遠地來訪客戶
d1.我們並不與客戶應酬或賄賂客戶來爭取客戶或維護客戶。
d2.已經成為客戶的老闆或員工如果來自國外，對台灣並不熟，尤其是第一次來台北的客人，我們應考慮協助客戶讓他／她們對台北有確實的認識，有好的體驗，就算是國民外交吧！就是像親戚朋友到訪一樣地接待，包括地陪，開車到風景區，不純為永輝的利益。
d3.如建議主動協助安排地陪或提供車輛協助，請先報告所長核准後，再主動詢問客戶是否需要協助？由於台北捷運非常方便，網路也非常發達，也有許多國際商業人士，有自己的想法與安排，並不想被打擾。因此我們不必勉強客戶接受。
d4.如果客戶主動或暗示要求我們當地陪，開車到景點等，請報告所長判斷是否接受並安排。

5章交易成本

5.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

5.1 交易成本與MEIO

企業競爭力來自於比同業更低的外部與內部交易成本。
A. 降低外部交易成本
客戶與永輝之間的成本。
例如：搜尋成本;信任成本;決策成本;溝通成本。
B. 降低內部交易成本
永輝組織運作成本。
例如：溝通成本;等待成本;重工成本;協調成本|;訓練成本。
C. 在四個階段MEIO降低交易成本
MEIO=Marketing+Engagement+Implementation+Operation
在四個階段MEIO持續降低：永輝內部交易成本及客戶交易成本

5.2 Marketing 作業期，如何降低交易成本?

A. 搜尋成本
例如：WordPress; SEO;Google Ads。
客戶尚未接觸永輝前，最大的成本是資訊搜尋成本。
B.學習成本
例如：Marco Polo QA; 漫畫;Webinar。
馬可波羅QA、WordPress、多語系網站、漫畫、影片及Webinar，都是降低搜尋成本的工具。
C.信任成本
例如：專業文章;-客戶案例;-品牌
D.客戶尚未付費前即可獲得有價值資訊，建立信任感。
d1 客戶成功後仍需持續學習與成長。
d2 Webinar、教育訓練、案例分享及全球專家網路可降低學習成本。
d3 長期陪伴可降低信任成本並促進客戶轉介紹。

5.3 Engagement期如何降低交易成本?

A. 決策成本
例如：QIS;Proposal;報價速度。
客戶最大的成本是決策成本。
B. 評估成本
例如：風險揭露;Scope Definition。
透過QIS報價系統、標準化Proposal、QR Code PPT及風險揭露協助客戶快速決策。
C. 合約成本
例如：標準化服務項目;標準化合約。
報價不只是價格，更包含流程、時程、風險及責任界定。

5.4 Implementation期如何降低交易成本?

例如：Kick-off Meeting;建立 Group;建立 BPO;建立 AIS;建立 SOP;建立客戶檔案。
目的：讓客戶從剛簽約>>變成>>穩定運作。
請參考本章 5.6 & 5.7 &5.8。

5.5 Operation期如何降低交易成本?

例如：溝通成本;等待成本;重工成本;語言成本;協調成本。
利用Teams; WeChat; Wordly.ai;ERP;AI Agent；等工具降低交易成本。
請參考本章 5.6 & 5.7 &5.8。

5.6 資訊透明真實原則

A. 假設所有人得到的資訊真實且相同，其最後決策相同的機率應該很高。
B. 資訊對相關的人要極度透明，大家才會有共識。
C. 但不找不必要的人加入業務會議。
D. WeChat-group也是一種快速會議的形式。
E. 不要想訓練員工，找不必要的人加入WeChat-group變成擾民。

5.7 降低溝通成本原則

A. 服務業重在降低「溝通成本」
a1.永輝雙語演講會Paul Lee曾說：商業界的競爭力在於比同業的「交易成本」低。而服務業最重要的是比同業低的「溝通成本」。
a2.有些看似競爭太激烈的行業或服務，經過成功降低溝通成本後，變成每人每年產值相當高的項目，而且這些都是大宗的量。我們應該從這方面著手。新市場新服務項目通常量小。

B. 降低「溝通成本」方法:
b1.例如我們用雲端系統創造一個協同合作的工作環境，讓資訊發生人、在發生時、在發生地，即時輸入到雲端系統，所以相關的人員無論在何時何地都可以同步得到資訊。
b2.例如我們使用Wechat-Group, Teams-Group,E-mail等同步可以傳遞並接收資訊。
b3.例如我們在各領域的工作深度，從初階1級到2級，3級，4級，到最高階第5級。每個部門的人多了，必需自備人員處理其他部門的1級到2級工作內容，其目的仍是為了降低溝通成本。
b4.假如有擔任中間人在2位當事人中間左右傳話，就應考慮是否能當事人對當事人直接了當溝通，但自己可以看到兩造之間的對話。
b5. 有跨國不同Native-Language的人一起開會，要用 Teams Meeting +Wordly.ai 突破語言限制。
復合使用 Teams 及Wordly.ai語言設定技巧

5.8 群策群力即時溝通原則

利用即時通訊軟體，建置群組討論，是永輝服務客戶的亮點。
A. 專題Group 命名規則 :
a1.本專題命名規則適用於group-wechat, group-Whatsapp, group-email
a2. syd-ci-Simosa油品:城市代號-群組特性代號-公司名
B. 群組特性代號
b1. s: site client staff 在地客戶員工
b2. c : client staff 母公司客戶員工
b3. r: referrer or Relation keeper in client-end 客戶端推薦者
b4. i: internal in Evershine 永輝內部
b5. p: partner in site 在地合作夥件
C. 城市代號
c1. Google Keyword: City + international airport IATA code
c2. “Shenzhen + international airport IATA code” >> szx
c3. 城市係依IATA中的該地機場代號命名可以在Google查詢的到。
c4. Sfo-San Francisco;tyo-Tokyo;sel-Seoul; pek-Beijing; xmn- Xiamen; tpe-Taipei; han-Hanoi; sgn-Hu chih Ming; bkk-Bangkok; sin-Singapore ; ckg-Jakarta; mnl-Manila;bom-Bombai;del-new delhi;syd-Sydney;lon-London; fra-Frankfurt; ber-Berin。
D. 國家代號
d1. ISO 代號Domain 中的國家代號
d2. Taiwan.tw,China.cn,Japan.jp, South Korea.kr, Phillipines.ph, India.in, Indonesia.id, Thailand.th, Malaysia.ma, Vietnam.vn, Singapore.si ,Germany.de,UK.uk, USA.us,
E. 群組建立原則:
e1.原則上每個專案可能有3個左右的群組; -i-,-ci-,-ip-;原則上每個群组都有internal in Evershine人員。
e2.群策群力-group 建立於 kick-off meeting時界定角色： Who is s? i? c? r?p? 相關人員 Group在一起
e3.有人拉車，有人推車。
e4.群策群力，開始運作，隨時都可以開會，資訊隨時互通，預防勝於治療。
F: Bewd-例子與實作
f1.母公司客戶群;Wechat-group ;pek-ci-Bewd
f2.永輝內部群組;Teams-group;pek-i-Bewd
f3.合作夥伴群組 ;Wechat-group;pek-ip-Bewd
f4.信箱Bewd_Beijing@evershinecpa.com
G. Embio-例子與實作
g1.母公司客戶群組 ;Teams-group;szx-ci-EmbiQ
g2.永輝內部群組;Wechat-group;szx-i-EmbiQ
g3.合作夥伴群組;Wechat-group;szx-ip-EmbiQ
g4. 信箱EmbiQ_Shenzhen@evershinecpa.com

H. 專案-I-Internal的永輝內部人員組成原則
h1.上流程＋目前流程＋下流程，一開始就必需在一起，避免問客戶同一個問題，以提高客戶滿意度，並降低我們的內部溝通成本。
h2.工作的指派與組織的發展，循最低阻力原則。以當時環境及情況最順暢的方式下安排，由部門負責轉為交辦給個人負責。
h3.工商世界已漸漸變成每個人都是一個獨立小部門的承辦人，主管是協助者與監督者，非承辦者。h4.通訊軟件的應用改變了組織的型態，以往部門主管和組員的角色丕變，主管完全控制該部門人員所有細節事務的概念已漸漸螁色。

5.9 AI時代的交易成本

A. AI技術開發的工具致力於降低交易成本
AI Agent、OCR、RPA、Data Refining Center、Content Database、Talent System及Working Paper System均應以降低交易成本為目標。
B. 永輝交易成本公式
交易成本 = 搜尋成本 + 決策成本 + 溝通成本 + 等待成本 + 學習成本 + 信任成本
C. 永輝峰值體驗公式
引客期→找到答案；簽約期→快速決策；服務期→即時透明；裂變期→持續成長。
永輝客戶之峰值體驗是什麼?

6章人員配置

6.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

6.1 組織與人員配置原則

A. 彼得杜拉克說:
要建置一個服務客戶導向的組織，當客戶需求改變，組織及人員配置必需隨著改變。
不論是大企業或小企業，不論是公開企業或家族企業，不論是使用高端管理工具或人工管理的企業，沒有絕對的好或壞的組織，端看該組織能否符合客戶的需求。
B. 人員配置隨熟練度改變:
b1 新進人員應當就某個工作範圍，集中深入去做，不要跨太多領域。
b2. 新進人員熟悉後再加碼，好讓同仁職能多樣化。
b3 少量多樣化的工作，應當由主管或資深人員來擔任。
C. 組織及人員配置會隨著企業的規模改變而改變:
d1. 組織小的時候，所有業務集中在同一人或同一組，少量多樣化，職能豐富。
d2.組織相對地變的愈來愈大時，分工就會愈來愈細。
當一個同事，因為業務量增加，即少量多樣化變成多量多樣化，忙不過來，就要把工作分拆，配置相關人員一同來做。
d3.例如我們功能性分工:
Marketing & Branding, Quotation, Engagement Signing, Implementation, Execution and Daily Practice. 以前會集中在同一人或同一組，但隨著客戶越來越多，分工必需愈細。
d4.例如我們市場性分工:
Execution and Daily Practice部分，會集中在同一人或同一組，但隨著客戶越來越多，就會分城市，或分薪資服務與財稅服務。
D. 組織及人員配置會隨著企業所使用的工具而改變
引進各種軟件會影響人員配置，例如引進OFFICE 365,即時通訊軟體WeChat Teams 等都會使組織及人員配置改變。

6.2 配搭(Fellowship)原則

A. 需要配搭合作的業務項目才有長久的競爭力:
a1.如能配搭合作，將不同專長整合在一起，提供其他業者無法提供的服務，則單價會更高。
a2.需要群體通力合作的服務，通常是比較高價值的服務。
a3.只有少數人在短時間就可以學會的服務，很容易被複製，很容易被競爭者所取代！
a4.配搭(Fellowship)比合作(Cooperation)境界高。
B. 彼得杜拉克說:
b1.不要期望能僱用什麼都會的天才，而是要建置可以互相配搭的工作環境和配搭的文化，讓不同專長的同事互相配搭。
b2.我們必需承認我們都是平凡人，但由於我們過去配搭在一起成就了永輝的今天，未來我們要繼續發揮配搭精神。
C. 王永慶說:
c1.事情很順利，是有您在的地方，再怎麼說，您都有功勞。
c2.事情不顺利，您是其中的一個成員，再怎麼說，您都有不足的地方。
c3.個人的目標如與團體目標有衝突，個人部分要先放一邊。
D. 配搭的描述，最生動的是來自聖經舊約的以西結書裡描述的四活物。
d1.人、獅、牛、鷹的各優點。人有人的優點，獅有獅的優點，牛有牛的優點，鷹有鷹的優點。
d2. 四活物連結在一起，各自面對東、西、南、北，行動的時候，大家都不轉身:
當人往前走時，獅、牛是側行的，鷹是倒著走的；
當馬往前走，人和鷹是側著走的，而牛是倒著走的；
當牛往前走時，人、鷹是側著走的，而馬是倒著走的；
當鷹往前走，獅、牛是側著走的，人是倒著走的。
d3.以西結書描述：
四活物強而有力，行動迅速，忽高忽低，忽快忽慢。預表一個理想、強大、有活力的召會光景。
E. 配搭以展現永輝最佳形象:
e1.在日常作業過程中，有些場合，如業務接洽階段，如外國母公司財務長來訪，或向外國母公司高階決策人員網路會議，這些都是重要場合，必需展現永輝最佳形象與實力。
e2.當一項任務來了，在那當下，如原本成員加起來能力與永輝整體資源所能表現出來的實際能力比較，是較弱時，您就必需想到自行或尋求上級安排其它部門人員來配搭，以便展現永輝最佳形象與實力。
e3.例如:在業務商談階段，如需要英文Presentation: 兩組人;有些同事熟業務或不熟BPO系統，可是英文不順暢;有些同事英文不錯，可是不熟業務或不熟BPO系統;兩組人，用翻譯方式報告可能失敗率會很高。
e4.這時您就必需預演(Rehearsal)讓一個英文強的人熟悉到可報告，而熟業務的人在旁備援，或想到配搭原則，尋求上級安排其它部門人員來配搭，以便展現永輝最佳形象與實力，增加成功率。
e5.例如:外國母公司財務長來訪，或向外國母公司高階決策人員網路會議，這些都是重要場合，這時您就必需想到配搭原則，尋求上級安排其它部門人員來配搭，展現永輝最佳形象與實力，以提升永輝在這些決策人員的印象。
e6.有跨國不同Native-Language的人一起開會，要用 Teams Meeting +Wordly.ai 突破語言限制。
復合使用 Teams 及Wordly.ai語言設定技巧
F. 配搭原則與敦促自己成長原則相互堆疊:
f1.敦促自己成長原則:鼓勵擔當責任，鼓勵嚐試錯誤，鼓勵投入問題解決，鼓勵終身學習。每個同仁每周只要進步1%，1年成長52%。
f2.永輝並不期望能僱用什麼多會的天才，但期望資深同事能夠漸漸培養出永輝所需的各項職能，越多越好。
f3.但無論我們同仁如何努力成長，還是會發現在工作上，在服務現地客戶時，都還要同事間互相配搭才能成事。
f4.永輝面對國際競爭，永輝整體資源所能表現出來的實際能力可能已經算弱了，如再打折就弱了。一定要配搭。
G. 永輝在建立可配搭工作環境措施:
g1.利用即時通訊軟體，建置群組討論，落實群策群力–即時溝通原則建置Wechat-Group，Teams-Group，Email-group;跨越不同時、區、語言之間溝通。基層或新進同仁負責承辦，資深同仁及主管監督。
g2.每個案子分-i- internal ; -ip- internal+ partner; -ci-Client+ Internal。
g3.假如有擔任中間人在2位當事人中間左右傳話，就應考慮是否能當事人對當事人直接了當溝通，但自己可以看到兩造之間的對話。
g4.專案-I-Internal的永輝內部人員組成原則，請參考–5.8群策群力即時溝通原則.

6.3 人格特質符合原則

A. 職業性格的人格特質測試運用概念:
a1.人格特質是中性的，沒有好與壞，例如內向或外向，並不能說那樣好。
a2.不同公司有不同的企業文化，每一個公司都有其合適的職業性格特質組合，需要職業性格的人格特質測試找出來。
a3.同一公司，每專案或每部門需要不同人格特質的人員配搭在一起，也需要職業性格的人格特質測試找出來。
a4.同一公司，不同職務需要不同的專業以及相應的人格特質，也需要職業性格的人格特質測試找出來。
a5.總之，要用職業性格特質測驗來補助，更正確讓人才被放在適當的職務，讓具有該人格特質的同事，才不會感覺逆著個性在做事，才會覺得快樂。
a6.永輝必需了解在我們這樣的企業文化中，適合各部門，各職務，職業性格特質組合是什麼? 作為未來選才育才的參考。
a7.選才正確，人力資源循環就成功了一半。
B. 日本軟銀 (Software Bank)作法 (商業週刊1611期2018-10-07,P.68)
b1.2015年起，使用IBM Watson 讀取現有員工應徵時筆試所填寫的各種資料，包括自傳，找出到底這些表現優異的同仁，當初筆試時常出現的用字或話題。
b2.再用新進人員資料中用字或話題與常模比對，找出模範人才。
b3.看起來有些成效。
C. 找出公司本身常模:
c1.不同公司有不同的企業文化，每一個公司有自己的常模。
c2.同一公司不同部門常模也會不同。
c3.同一公司不同職務常模也會不同。
c4.全公司現有員工代表是認同公司文化的一群人組成的。
c5.全公司現有員工職業進行職業人格特質測試，產生常模，作為未來選才參考
D. 選才時參考常模:
d1.新進人員使用職業人格特質測試問卷。
d2.填寫紙本後，交由專人輸入產生表單。
d3.錄用前與常模比較並參考，不至於瞎子摸象。
E. 職業性格的人格特質測試種類
MBTI Test; DISC Test; Big Five Test;16 Personality Test etc.

6.4 開朗樂觀 20190416 Dale Chen

A. 開朗樂觀展現正能量：
給人希望，給人方向，給人力量，給人智慧，給人自信，給人快樂！
B. 樂觀性格好處例子:
b1. 有一位醫學工程系碩士:人工關節手術85%成功，15%失敗；結論負面有問題，畢不了業;改為正面，1個月內畢業。
b2. 我在父親安息聚會上分享: 由於父親開朗樂觀，我們兒孫輩很喜歡也常帶他出去玩，我的堂弟說他很羨慕。雖然他很有錢，但都不想帶他爸爸去，因為撈撈叨叨。
b3. 安小姐與Minh Liu曾經是同事：安小姐負面性格，即使知道在雪梨，Minh 也不想和她聯絡。
b4. 有人問似島昭雄: 一個主管最重要的人格特質是什麼?似島昭雄說是開朗樂觀。
b5. 似島昭雄Itori 創辦人董事長；4000億Yen;1000億獲利； 520家店
b6. 似島昭雄小時候寒冷冬天去送米非常不願意扳著面孔出門前媽媽叫回來要表現開朗樂觀
b7. 似島有乙家來往的銀行倒了，要去別的銀行，板著臉孔，卻被拒絶了；再找下家銀行前想去媽媽的小時侯在冬天出門前的交待於是開朗樂觀地去銀行商談成功了転換貸款。
b7. 開朗樂觀可以讓我們凝聚快樂的合作團隊一起往前,開朗樂觀也禳我們找到資源渡過所面對的困難,闆沒有悲觀的權利，只能開朗樂觀往前。
b8. 永輝有位客戶，最近碰到同樣情境，我分享這個故事，也籌到錢了。
C. 至於如何培養開朗樂觀的特質?
c1 內心素養:
吃食物讓人成長健壯，日常或工作上碰到的困難是食物，是化粧的祝福。
人性本善，我們不是跟人爭戰，而是跟他背後的撒旦爭戰，要依靠主才能戰勝。
c2. 外部操練:
c2-1 像軍人由外而內，開朗樂觀的人說話聲音不會把話說在嘴裡，而是咬字淸楚，聲音宏亮也表現出信心，要好的肢體語言，聲調也有抑揚頓挫。
c2-2「咬牙切齒」朗讀運動您的嘴巴肌肉，來改進我們的聲調。咬字千金重，聽者自動容。
c2-3 展示:您們要常常喜樂，不住的禱告，將您們所要的告訴神「咬牙切齒」唱歌: 展示: 好一朵美麗的茉莉花…..;
c2-4「跟著名嘴講」加快說話速度。
D. 結論:
d1. 我個人最期待的永輝同仁特質: 開朗樂觀
d2. 讓我們無論碰到何種境遇，無論面對啥麽壓力，在心態上樂觀。
d3. 在行動上，操練「咬牙切齒」說出有力和悅的話語，展現出自信的笑容。
d4. 漸漸地養成習慣，培養出開朗樂觀的人格特質。

6.5 中、英文能力培育與突破語言限制原則

A. 參考中鼎工程:同仁參加TOEIC 考試，第一次報名費由公司支付，第二次起之考試成績如比上次進步，其報名費由公司支付。
B. 台灣籍員工要能英文溝通，外籍員工要能用中文溝通，要培育具中、英文能力同仁= 60% of 員工數目。
C. 在台灣涉外人員目標TOEIC 760分以上。
D. 從台灣派駐海外除了專業外，尚需TOEIC 860分以上。
E. 新應徵時，應注意TOEIC成績是否 760分 or 860以上?專業相同時，TOEIC高者優先錄取。
F. 已在永輝任職同事原本TOEIC成績未達760分 or 860以上，在任職期間TOEIC達760分 or 860以上，應像Excel檢定考試，在年度春酒晚會中，給予表揚鼓勵。
G. 已在任同事，試著使用Teams+wordly.ai，突破語言限制。20260411 revised。
復合使用 Teams 及Wordly.ai語言設定技巧
H. AI語言翻譯有一端是英文，準確度很高。所以還是要學英文做為AI翻譯的中介。

6.6 各國法規遵循地圖訓練計畫

A. 訓練對象
對有志於國際工商、薪資、勞動、稅務法規遵循開課訓練，內、外部都會舉辦。
B. 內部受訓人員篩選原則
b1.海外組必備。
b2.工商法律人員必備。
b3.台灣業務主要接洽人員必備。
b4.各部門主管，尤其需和其它部門合作的主管必備。
b5.其他有意願人員。
C. 內部員工訓練計畫:
c1.共約6個半天，每1.5小時一堂課，每半天2堂;
c3.在12堂課中，每1.5小時一堂課中，50%講課，50%學習與回饋單撰寫與口頭報告。
c3.內部訓練課程中包括工作原則。
D. 給外部客戶訓練計畫:
d1.外部係針對我們QIS裡面幾年來名單。
d2.每次一個國家半天3小時，每1.5小時一堂課，共2堂課;
d3.第一堂工商登記(包括國際觀念性架構)，第二堂薪資、稅務(包括國際觀念性架構)；
d4.每1.5小時一堂課中，80%講課，20%學習與回饋單撰寫繳回。
Ｅ.使用ChatGPT之訓練

6.7 派駐海外人員篩選原則

A.熟悉永輝Cloud system
B.通過COMPLIANCE MAP各國法規遵循地圖訓練
C.熟悉永輝的工作原則
D.TOEIC 860分以上或已能熟練使用Teams+wordly.ai，突破語言限制。20260411 revised。
復合使用 Teams 及Wordly.ai語言設定技巧
E.沒有人能具備所有條件，我們還是要互相配搭，但如具備愈多以上條件，越有機會。

6.8 人員聘請跨越國籍原則

A. 2018年7月15日法國足球隊奪冠感想。
a1. 2018年6月26日永輝雙語演講會 Miss Lee，問說自己喜歡的足球隊是那隊？
a1.我的回答就是:法國隊。
a2.他們專門招收敢死的窮苦地區的尚未成名的優秀青年，打贏球賽名利兼收，優秀的背後必有苦行僧般的自律。
a3.足球有二個動作最危險：剷球及頂球；一旦成名后，如被別隊盯上，還想要有作爲，就非常危險，球星成名後，不會想做危險動作，國家隊專靠球星是不實際的。
a4.這二招是法國隊奪冠的最高戰略。
a5.其他國家隊好像被國籍挶限，沒有像法國隊這樣目標明確，來自多國的法國籍團隊贏取冠軍，為赢取冠軍，唯才是用，可以接受來自多國的法國籍成員。
B. 爲什麼我們一眼可以看出法國的策略？
b1. 因為：永輝招攬人才策略跟法國足球隊有類似相同的想法。
b2. 永輝秉承”高附加價值經營法”，將附加價值*50%給全體員工，同時讓同仁自行申報業績，得到各部門業績，做為年薪發放時的重要參考標準，即所謂的＂內部創業原則＂。
b3.讓有能力，有幹勁的同仁，不論從哪個國家來的，基於同樣的＂內部創業原則＂計算，賺到努力工作的成果。

6.9 人員僱用跨越內外原則

A. 內聘人員、外包合作夥伴、顧問的藩籬要打破。
B. 要用雲端系統架構協同作業環境。
C. 績效評估要能快速反映作業人員的努力與貢獻。
D. 我們有WRSR (Weekly Revenue Statistical Report)讓外包合作夥伴自行申報業績，做為發放時的重要參考標準。

7章組織架構

7.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

7.1 單位間初階1-2級工作安排重疊原則

A. 專業重疊原則：各部門具有處理其它相關專業領域的初階作業能力。
a1. 較低的交易成本是企業競爭力關鍵，在服務業是溝通成本。
a2. 3,4,5級轉出;如同醫學檢驗中心的5級制:
人體各種醫學檢驗之體系，通常分為5級；診所是1級檢體蒐集場所，將檢驗全部外包；普通醫院附設2級小型檢驗室；地區級醫院附設3級檢驗室；國家級醫院附設4級檢驗室；國際級設置專屬5級檢驗室。
a3. 同樣地:部門小時全部外包(內部或外部);每個部門長大以後，為了減少和其他部門的溝通成本，自備人力安排初階1-2級工作是比較妥當的。直等到3級深度時，才轉到其他部門。
a4. 以我們目前的組織各部門合作分工，1-5級皆分工。
B. 未來組織發展，應採用單位間初階1-2級工作安排重疊原則;就是:
b1. 會計稅務部門漸漸地要自備工商及薪資方面，初級1-2級工作的安排；
b2. 同時台北的工商部門要自備處理薪資會計稅務方面，初級1-2級工作的安排；
b3. 同時薪資部門要漸漸能處理工商及會計稅務方面，初級1-2級工作的安排。
b4. 但3、4、5級工作則轉到專屬部門。

7.2 專案客戶聯絡人原則

A. 一個專案客戶聯絡人
B. 母公司城市聯絡人
C. 使用群策群力原則: scrip

7.3 行政直線組織與專案距陣型組織並存原則

A. 行政直線組織
a1.就如埃及金字塔，每一個人只有一個上級，都在正常的運作執行日常的工作。
a2.這些在正常的大量的作業型組織是常見的。
B. 但碰到下述情況就需要專案型組織
b1. 跨部門專案
b2 跨越多國型客戶，需要有專案客戶聯絡窗口
b3. 新市場的拓展
b4 新服務項目的拓展
b5. 永輝目前拓展新市場，需要大量地運用專案型組織。
C. 專案運作條件
c1. 專案型組織必需用Wechat-Group,Teams-Group,Line-Group,Email-Group等即時的溝通工具來組成「群策群力」機制；
c2. 專案型組織組成時必需加成員及其主管。

7.4 均一性與變化性並存原則

A. 聚會:
a1.聚會均一性：唱詩讚美主撥餅喝柸敬拜父晨興聖言分享三分讀經分享三分報告服事人員盡量固定
a2. 聚會變化性：人員改變歌曲改變分享改變地點改變
B. 吐司會
b1 土司均一性：吐司均一性：組織七個角色 table topics prepared speech variety evaluation IE and 十個演講
b2. 吐司變化性：不同語言不同族群
C. MRT:
c1.MRT的均一性：煙斗型，2line 到達，出口多個
c2.MRT的變化性：時間改變，票價改變
D. 永輝業務發展
d1. 永輝的圴一性：跨國，cloud supported ，Quotation must through Dale Chen
d2. 永辉的變化性：城市不同，國籍不同，客戶不同。
E. 工作原則
e1.原則的圴一性：符合原則自己決定
e2.原則的變化性：不符原則的，例外管理
F. 展現桃花源秘境的日本MIHO博物館：
f1.位於京都近郊的山上(像台北到烏來再進去娃娃谷)，先到達一個接待站(村落)，再經過彎曲隧道(柳暗花明)，就到達了MIHO博物館(桃花源秘境)。
f2.全部一致使用不銹鋼材及玻璃，即使隧道、屋頂、隔間也是如此，色彩一致；
但建築外觀及室內設計很有變化。
f3.華人建築師貝律銘設計，世界十大建築之一。
f4.前美術館館長李戊崑評語：在均一中有變化，在變化中有均一。Uniformity in Variability and Variability in Uniformity.兼容均一性和變化性。
G. 原理歸納
g1. 一個好的組織：不論國家、政府、社會、公司、教會，都是兼容均一性和變化性；
g2. 一個好的運作系統：也是兼容均一性和變化性。
H. 群策群力的中鼎集團-兼容均一性與變化性:
h1. 公司總部從公司設立開始，就使用資訊科技建立均一性，支援<群策群力>。在均一性的基礎上支援多項營業項目及跨國工程統包營運。
h2.執行時展現變化性:在專案總經理及各功能及地區部門經理協同運作，群策群力，贏取跨國統包大工程專案，並按時高品質交給客戶
J. 永輝也很幸運，有像中鼎一樣，兼容均一性及變化性，但還需要更加落實:
j1. 總部使用資訊科技建立均一性，支援<群策群力>:
包括: 網頁系統, QA系統，QIS(報價系統)，Billing (客戶請款與Contractors 薪酬計算系統),DCS(專案工作流程管控系統)，IMS(上線及監測系統)，WRSR (Weekly Revenue Statistical Report),BPO＆AIS＆BIZ＆Payroll&請假出缺勤&DCK(Data Central Kitchen) &Audit& Talent Recruiting & 信件分信等。
在均一性的基礎上支援多營業項目多國家客戶服務。
j2. 各地執行時展現變化性:
開工會議(Kick-off Meeting)，專案聯絡經理(Project Contact Manager)，城市服務經理 (Parent-City Service Manager)，在地服務經理(Local Service Manager);Group-office 365 ，Group-WeChat， Group-line， Group-Teams協同作業，群策群力服務客戶。

8章主管與部屬

8.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

8.1 建議與權柄原則–會被稱許的好部屬

A. 三種部屬
a1. 不提建議意見，會被認為無能。
a2. 提了意見但堅持己見，不被接納時有挫折感，會被認為是頑固。
a3. 主動提意見，提了意見只管有權決定者是否聽懂了，並不堅持自己的意見，會被稱許的好部屬。
B. 建議與權柄原則：
b1. 提出問題→提出方案[內容簡要原則]→使決策者充份了解→尊重決策者之決策。
b2.積極建議並能尊重權柄原則-會被稱許的好部屬。

8.2 敦促自己成長原則

A. 時時處處成長
a1.同仁必須了解外在環境變化速度遽快，服務業的客戶需求更是如此，唯有不斷敦促自己成長，才不致落伍。
a2.在永輝所長說話比較凶的原因，通常不是同仁做錯事，而是不長進，不願敦促自己成長。
B. 永輝處處是功夫
b1. 最好的成長途境，就是不假外求，踏實地面對問題並解決問題。
b2. 少林寺到處是功夫。
b3. 只有跟永輝有關的學習，永輝才會投入人力、物力、財力來支援，要珍惜永輝投入的學習資源。
C. 問題處理相關原則
c1.問題確定原則：須深入了解問題，確定核心所在。
c2.方案明確原則：不知道如何處理問題時應提出，向主管或資深人員詢問；稅務問題應向主管機關詢問。
Ｄ. 必須仔細思考、虛心受教、耐心傾聽。
d1. 仔細思考:即在工作過程中腦海裡常常浮現「為什麼要這樣做？為什麼不那樣做？」並盡力從書本、同事、主管、朋友等處得到解答。
d2. 虛心受教:本所在月會提供一般性訓練課程，會計師、經理/副理及資深人員提供共同介紹性與專題性之教育訓練課程，應儘量撥空參加。
d3. 耐心傾聽:即使別人講的內容，您己經懂了也應耐心地聽其講完。
E. 學習心態
e1.不要想一步登天，給自己太大壓力；而是日積月累一點一滴地，有計劃地成長。
e2.體會到因幫肋客戶成長、幫助同事成長所提供的個別教導與公開授課，將會導致自己快速地成長，發揮愛心最大的受益者還是自己。

8.3 向上報告內容簡要原則

A. 知道主管的想法一定是這樣，就不用多問了，可以去執行;如不確定主管的想法，就要尋求向上確認。
B. 原則的公開討論就是要減少必需向上確認的項目。
C. 碰到問題要提出來，最好有問題解決建議方案。
D. 身為部屬一定要用盡各種方法讓有權決定者，聽懂您的想法。
E. 建議方案或報告要以1頁彙總說明，加上備詢的Supporting Pages。

8.4 三階制原則–大主管+二主管+部屬

Ａ. 管理階層的3階制：
a1.從上往下：大主管＞＞二主管＞＞部屬。
a2.從下往上：部屬＞＞二主管＞＞大主管。
a3.二主管接到部屬的抱怨或建議或未能獨立解決的事，要了解您是部屬的二主管，您的主管才是真正的大主管。
B. 為什麼三級制？
b1每個主管與其直接部屬，或許有些先天上位置的衝突。
b2.或主管本身並沒有足夠資源，或者視野不夠。
b3.因此管理上都是按三階制。
C. 主管關心與部屬報告
c1.身為主管要關心到兩層:
部屬;部屬的部屬，但要對部屬透明(最好是事前，至少是事後)。
c2.身為部屬可以報告到兩層:
身為部屬，如反應給直屬主管一直無法解決，應反應給上級的上級，但要對直屬主管透明(最好是事前，至少是事後) 。
D. 最高決策者有二個主管：
工作原則，生活(生命)原則。

8.5 愛心好主管原則

Ａ.養成兩分鐘聆聽習慣:
部屬表達意見時，主持開會時，部屬有爭執時。
B. 能擔任好部屬才能擔任好主管:
因為有了上級主管支持，部門才能壯大，部屬才有前途。
C. 能協助部屬解決問題
c1.擔任主管最重要的是部屬有困難時，協助安排資源及解決方案。
c2. 為了協助部屬解決問題:要了解並實踐永輝文化，工作原則;在專業上要跨部門跨專業學習。
D. 要關注部屬，讓其有好表現，表現好時要提出來:
d1.客戶才是大家的老闆，永輝採內部創業制，多安排客戶給部屬，讓其薪資提高。
d2.一時性，要表揚及獎金。
d3.長期性，考慮加薪。
E. 要採用因人、因時、因地制宜的情境管理:
e1.新人喜歡”手把手教”，會了就原則性交代。
e2. 舊人新專案可能也要回復”手把手教”的方式。
e3.每個部屬都不一樣，不適合用同一套方法帶不同的部屬。
F. 要有愛心關注部屬成長
f1.要告訴部屬:最好的成長途境，就是不假外求，踏實地面對問題並解決問題。少林寺到處是功夫。
f2.只有跟公司有關的學習，公司才會投入人力、物力、財力來支援，要珍惜永輝已投入的學習資源。

9章同事相處

9.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

9.1 決策要採創意擇優原則

A. 由上級決策的風險
企業們最後做決定的是該事務相關的最高主管，但如全部由主管決定，不管其他同事的意見，遲早會作出在當時不是最好決策的決策，甚至可以說是錯誤的決策。
B. 由所有人投票表決作決策的的風險
但是如由所有人投票表決，不但決策速度慢，決策成本高，可能由於團體的盲從，而且常常也是做了在當時不是最好決策的決策，甚至可以說是違背公司原則及最高決策主管的意思。
C. 決策採創意擇優原則的意義
解決辦法：
是給予該事務相關的最高主管1/3投票權數。
給予所有深入參與人(承辦人或公認專家)投票權數(1/3)。
其他一般人(陪審團)加起來的權數要佔(1/3)。
決策要通過需要2/3表決才行。

9.2 提早完成原則-優雅從容

Ａ. 投藍美學;考試美學;工作美學;專業美學。
B. 打籃球時不但要投進球而且投球的姿勢要漂亮。
C. 做事不但要完成任務而且要優雅
D. 考試不但要考上而且過程要從容
E. 專業就是不但要把工作做完而且要漂亮地優雅地從容地完成它
F. 原則並非只供參考，沒有規範性;但也並非沒有彈性，可允許一時性或臨時性措施。
G. 在Deadline前幾天完成。
H. 永輝付款日的安排，前一天安排乙次，當天早上再乙次。
I. 查帳完成日，營業稅申報日，扣繳申報日; 在Deadline前幾天完成。

9.3 不同處事風格互相容忍原則

A.我們自己要依卡耐基原則處事待人，但不應該期待別人也能如此。
B. 例如客戶也可能這樣，100個客戶中可能有一個強勢且無厘頭，不要有挫折。
C. 文化地圖一書中 Erin Meyer 提到:法國人直接公開批評，日本人、台灣人不直接公開批評，不同處事風格是存在的，沒有對錯。

9.4 當有錯誤執行業務發生時之處理原則

A.體認
a1. 有您在的地方，事情就順利，再怎麼說，您都有功勞。
a2 事情不順利，您是其中的一個成員，再怎麼說，您都有不足的地方。
a3 我們相信所有團隊成員都會盡力，假如大家都已盡力，仍然發生錯誤時，除了主要負責人，其它所有的組員都有責任的，在這種情形下，不要把焦點放在何人應該為該錯誤負責。
B.有錯誤執行業務時：
d1 不要把焦點放在何人應該為該錯誤負責，尤其要顧到客戶基層承辦人的工作安全。
d2 要探討問題根源以及目前要如何解決？
d3 要探討如何預防未來再發生？
Ｃ.例外:發現有如下情形，則必需處理
c1.明顯疏忽職責
c2.明知故犯
c3.惡意為之

9.5 簡單人際關係原則

A.婚喪喜慶不互相麻煩，但有需要可以提出來。
B.部屬不必向長官送禮，「禮多人不怪」在永輝是不適用的。

9.6 請假時或在家保持可連繫到原則

A.我們過往有幾次，碰到客戶有事很急時，例如要拿公司印章，代理人剛好不知公司印章放哪裡，承辦人員請假，又找不到人，結果被客戶念到臭頭。
B.當您請假時，通常有代理人，但代理人不是您，無法了解全部，當客戶有事很急時，代理人可以問您，以便快速反應。
C.這不是要您待命，而是要能連繫得到，您的一句話，可能代理人要花長時間去找。
D.請假時，應盡量提供可連繫之方式。無論休短假或長假：要聯絡得到人。例如:到日本要租日租wifi。
E.平常非上班時間也要可以連絡得到您，由於我們客戶在全球，或許正在開會的同仁，只需要您的一句確認。
F.雖然很少發生，但是一定要讓同事於很急時可以問到您。

9.7 離職工作安排原則

A. 雖然永輝有時會被稱為是個幸福企業，但有些同仁還是會有各種因素會選擇離職。永輝員工離職通常發生於6～7月間。
B. 我們要與離職員工維持良好的關係，離職員工到別的地方應視為力量的擴散。
C. 為延續良好的客戶服務，通常會安排離職員工在一段時間擔任顧問，好讓後續接替同仁可以請教。尤其是資深重要員工曾經參與大量複雜客戶，無法在離職前短時間移交。
D. 原則上業務不由離職的同事直接交給新來同事or資淺同事，而是由資深同仁或主管來作轉接，注意不能讓資淺者來作轉接。交接案例:
ｄ1.同仁Ｘ離職時，補Ｍ人員進來。資淺同仁Ｅ(只有一年經驗)及主管Ａ。推薦:工作重分配的安排是由Ａ必須要接下Ｘ的工作，然後再交給Ｍ。
ｄ2.而非由Ｅ接下Ｘ的工作，再由Ｅ交給Ｍ。這樣不妥。

10章員工福利

10.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

10.1 員工福利預算：

A. 員工福利預算，以淨營業額(收入減外包)的1.5%以內為限。
B. 有些員工福利，以該時點計算同仁福利比例，以24個月去除以該時點在職月數。

10.2 不斷的研發創新是最大的福利:

A. 當同仁把生涯放在永輝，我們要讓他/她們跟上時代，不被淘汰。
B. 我們不一定能讓同仁發大財，但至少長期工作無慮，要結婚要買房子都可以謀籌劃，也可以過正常的生活。
C. 因此我們需要撥資金，不斷的研發創新，營業額較大時，可以訂為淨營業額的一定比例。
D. 不斷地研發創新是最大的福利，並不斷的提供教育訓練，並敦促同仁終身學習，自我成長，乃是同仁最大的福利。

10.3 內部聚餐原則

A. 鼓勵聚餐連絡感情
我們鼓勵主管和其部屬或其他部門的相關人員，藉著聚餐聯絡感情，建造成一家人的感覺。
B. 預算內支應
原則上採特支費方式，如有超過預算，需要向所長事先報備核准。
C. 各部門主管每季的特支費限額：
c1.每年每位員工(包括經理、副理) NTD1600＊人數/4= NTD400/季。
c2.每年每位經理加碼NTD3,200/4= NTD800/季。
c3.每年每位副理加碼NTD1,600＊人數/4= NTD400/季。
c4每季沒有用完延至下季，必需拿憑證來報銷。
D.聚餐方式及地點決策要採:創意擇優原則。
選出籌備小組，投票時主管們佔1/3；籌備小組佔1/3；員工佔1/3。

10.4 員工健檢

A. 早期許多公司，包括我們也辦理國內旅遊，租車一起出去旅遊，同事的家屬也一道去，大家也都玩得不亦樂呼。
B. 後來普遍各個家庭有了自用汽車，可以全家一同出去玩，國內旅遊就變得更不稀奇了。
C. 再後來，永輝辦了短程的海外旅遊。但漸漸地，每個家庭自己到海外的自由行，所以許多次旅遊都辦不成。
D. 永輝幾年前就改為每年到國泰去體檢，並２年以上員工全額補助。

10.5 員工旅遊辦理原則

A. 依照當年剩餘員工福利款項計算出旅遊津貼，如當年未辦公司旅遊，則列入薪資，同仁可以自由運用，或組團，或自由行，或留用。
B. 每一個時點計算同仁員工旅遊津貼比例，以24個月去除以該時點在職月數。
C. 員工旅遊方式及地點決策要採:創意擇優原則：選出籌備小組，投票時所長佔1/3；籌備小組與經營會主管佔1/3；員工佔1/3。

10.6 各種社團成立補助原則

A. 除了認真工作，每個人應該培養興趣，發展才藝，豐富生活。
B. 我們同仁可以延續過去已經培養的才藝，並維護發展未來的才藝。
C. 會走就能跳舞，期待有個舞蹈、運動社團產生。
D. 會說就會唱歌，期待有個歌唱、音樂社團產生。
E. 會寫就會畫圖勞作，期待有個繪畫、工藝社團產生。
F.永輝將會提供補助給這些社團。
G. 我們已有健行社，羊喫草社，及永輝雙語演講會等。

10.7 全所年終感恩聚會

Ａ.意義:
感恩，謝謝主這一年來的垂憫眷顧，守護城牆。並感謝一年來所有公司同仁的努力。
為公司重要集會，展現永輝文化與士氣，相當於國家慶典。
B. 時間：
以春節過後為主，如春節日期延遲則改為過年前。
C. 內容活動：
c1. 詩歌感恩，禱告
c2. 5年，10年，15年，20年，25年資深員工
c3. Excel檢定考試通過人員表揚，未來TOEIC 760分，860分分別表揚以及其他專項的表揚。
c4 抽獎：各項表演：通常有6個節目
D.各項表演：
d1.每個來賓都會問，那個表演者是員工嗎？希望員工擇優選出3個節目，其次才是眷屬及來賓出3個節目。
d2.未來不論員工成長到多少人，員工只能擇優選出3個節目。擇優方法，先經過經營會決定，以後再訂更細緻辦法決定之。
d3. 如有社團可由社團推出節目，也可以部門參加，員工也可自由組團參加。
d4.參加者最好需在9月報名，因為其他公司通常年終感恩餐會的有志表演者，都是在半年前都已經開始準備。
d5.永輝2018年前，我們都太晚邀請員工準備節目，在元月時是忙季，主管都擔心工作做不完了，也不敢報名。因此，雖然有許多同仁有才藝，上台表演卻是不多。
d6.因此，2018年後，在8月人員底定後，就提出邀請員工報名，好讓大家可以優雅從容準備幾個月。
E.獎勵:
e1.員工擇優參與三個表演節目，每個表演節目每人NTD2,400，每隊最高NTD12,000。
e2.道具費用先申請後實報實銷。
F.提供舞台，鼓勵不勉強表演
f1.我們理念是提供一個舞台給大家，我們鼓勵將您學習才藝成長的軌跡留在春節晚宴，不排斥年年都來表演。我們原則上並沒有想要追求潮流花大錢請外面人來表演。
f2.我們也不強迫員工勉強表演，我們只是鼓勵有才藝的同仁為永輝的春酒晚會作出貢獻。如同仁沒有來報名表演節目，也可以從缺，或安排其它非員工的表演節目。
f3.事實上，過去幾年的實際執行下來，最踴躍的表演是員工眷屬，分為5組: 5-9歲 (幼到小3)，10-12(小4到小6)，國中組，高中組，大專組。

11章稅務處理

11.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

11.1 BPO會計處理原則-內帳與外帳合一

A.永輝商業模式架構
a1. ERP 平台提供
我們提供自有 ERP 平台予客戶內部團隊使用，功能包括：資料輸入（Data Entry）+ 審核與核准流程（Review & Approval Workflow）+查詢與稽核軌跡(Query & Audit Trail)+財務報表與管理報表產出（Reporting)。
a2. 專業服務支援
Evershine 專業團隊提供以下服務：系統導入（Implementation）+ 客戶上線與教育訓練（Onboarding & Training）+持續性營運支援（Ongoing Support）+ 確保 ERP 系統被正確且有效運用
a3.跨國法遵服務整合
對於依法必須由當地持證專業人士執行的服務（例如：法定審計、稅務申報或其他監管申報），我們會：委任並整合當地具資格之專業人士+負責跨國協調與品質控管。

B.永輝商業模式定位
b1.從架構上來看，本公司模式可定位為：高度封閉與控管的類 SaaS（Software-as-a-Service）服務模式。
b2.其特點如下：系統為公司自有（EvershineCPA Proprietary System）+ 僅開放給客戶及內部團隊使用（非公開平台）+ b2-3 軟體與專業服務（導入、法遵、營運）為整合提供（Bundled Service)。
b3 因此，本模式不同於一般市場上的開放式 SaaS 產品，更接近「專業服務導向的 SaaS 解決方案」。
C. 永輝提供的服務，並非記外帳服務
c1. 內部會計與外帳會計，是分開獨立作帳;
c2. 傳統外帳結果，與實際內部會計賬，是不一樣的;
c3. 本所BPO提供的是一套帳（內帳與外帳合一），與傳統會計師記外帳，是不同的。
c4. In English, EvershineCPA provide FAO(Financial Accounting Outsourcing) Services, not a Bookkkeeping services.
D.BPO會計處理原則
d1. BPO重視內控簽核流程，而且銀行簿上的資金往來明細都可以對照到會計帳簿上明細。
d2. BPO對於法規遵循，重在事前預防，審核後才支付，事半功倍；而非客戶支付後，再去擦屁股，把不符合的剔掉或導正，事倍功半。
d3.BPO會同步把內帳外帳合一，偏向資產負債表法:
d3-1 例如：匯兌損益要逐筆算;非結帳時調整。
d3-2 例如：跨期間分攤之費用，要先作資產，每月承認費用;非要先作費用，每月調整資產。
d4.傳統記外帳是憑證主義，不管公司內帳及資金沖銷準確性；但是BPO服務，會同步把內帳外帳合一，會盡力顧到資金沖銷準確性。
d4-1例如：零用金移交時，帳上10,000，但實際盤點時少500，我們就要去解決掉。
d4-2例如：應收帳款帳上55,000，但實際只剩下45,000，我們也要去解決掉。
d5. 很多前面公司的會計人員或會計服務業者，留下來的未結科目餘額，永輝會嘗試提出解決方案，讓客戶母公司的會計人員同意後解決掉。

11.2 大型企業的外資子公司租稅處理採保守原則

A. 碰到稅務問題時，
a1. 永輝Headquarter必需先用ChatGPT (PRO version)作深入研究，了解問題，確定可行方案。
a2. 與在地稅務師商談方案。
B. 大公司採保守方案
b1.保守原則通常適用於上市公司職員或大型有公司治理的公司。
b2.大體而言，上市公司或外商膱員怕事，喜歡非常保守原則;其它情境的客戶並不一定接受保守原則。

11.3 小型企業租稅處理避免過度保守原則

A. 碰到稅務問題時，
a1. 永輝Headquarter必需先用ChatGPT (PRO version)作深入研究，了解問題，確定可行方案。
a2. 與在地稅務師商談方案。
B.如為一般業主租稅處理避免過度保守原則。
除了租稅實體理論，尚要考慮租稅稽徵實務，如法條常有判讀爭議造成查到時只會課徵本稅，罰款風險不高之下，避免過度保守原則。
C.例子
c1.有一中國大陸外資甲公司，內資乙公司的人頭股東把其股權賣給外資甲公司(內資轉外資)，辦理股權移轉時在工商局沒問題，要不要課稅？
c2.以租稅實體來說，乙公司人頭股東是要照淨值賣給外資甲公司，並據以稽徵一時個人證券交易所得稅。
c3.但是除了公司內部，誰也不知道淨值是多少？就不要建議客戶一定要照淨值移轉只要稅局核定就好了，並檢具資金轉移紀錄，不然就會有租稅過度保守原則以誤用。

11.4 跨區稅務處理原則

A.專業判斷很重要;此外，溝通與文化了解也很重要。
B.例如廣州當地會計師不好對當地稅局說重話，台灣的會計師不好到大陸廣州地區稅局說三道四，
找廈門的會計師，到廣州找稅局局長陳情比較能夠放膽的說。

12章客戶報價

12.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

12.1 海外子公司收費收款方原則

A. 希望海外營業額放在永輝協同及其海外子公司，非永輝會計師事務所。
B. 永輝會計師事務所收取客戶工商登記被扣繳10%，再轉委任海外沒有20%扣繳問題，客戶及本所皆可接受，稅局也OK。資金流沒有斷掉。
C. 客戶委任海外律師會計師也無扣繳疑義。資金流沒有斷掉。永輝協同接受客戶委任,轉委任海外律師會計師也無扣繳疑義。資金流沒有斷掉。
D. 客戶委任Samoa Evershine 再轉委任海外律師會計師，客戶可能有扣繳問題，因拿不到直接委任海外律師會計師合約。因為資金流斷掉了。
E. 客戶直接由海外子公司支付給在地永輝子公司，是最理想的狀況，ELP &ELA 適用;但ELR客戶在地公司可能尚未設立，或在地永輝可能尚未設立，就會有問題。

F. 客戶母公司支付給永輝母公司，母公司大部份可以接受, 小部分客戶會有如下考量:
f1 如子公司有其它合資者，就有問題。
f2. 如子公司很賺錢，為了減稅，就有問題。
f3. 利潤中心; 其實:母子公司，客戶績效評估可以和會計報表分離，不必一定入帳在哪家。

G 公司登記ELR & ELI & ELS& EOS收款及入帳比較複雜;
H. 海外公司到海外(收到Samoa Evershine)，保證金留在Samoa Evershine，代收代付其他國家付給在地永輝(也要加當地VAT or GST)。也可將保證金付給Samoa Evershine，在地收入直接付給在地永輝(也要加當地VAT or GST)。
I.海外公司到台灣(收到Samoa Evershine)，保證金留在Samoa Evershine，代收代付給台灣永輝(也要加5% VAT)。也可將保證金付給Samoa Evershine，台灣收入直接付給台灣永輝(也要加5% VAT)。
J.台灣公司到海外(直接入台灣收入): 第一收到Taiwan Evershine BPO加5% VAT, 第二收到Evershine CPAs Firm 扣繳。如屬保證金支付給SAMOA Evershine。
K. 台灣公司到海外(入在地永輝收入): 第一收到在地永輝子公司收入加當地VAT or GST，尚未有在地永輝子公司則先代收到Samoa Evershine (也要加當地VAT or GST)。如屬保證金支付給SAMOA Evershine。
L.以上收款方式盡量在訂ELR & ELI& ELS & EOS時規範;
M.有問題再和所長討論。
O. 請注意: 由哪家收款就由哪家支付給海外律師所或會計師所;

P.ELA & ELP通常向子公司收;
p.1 客戶直接由海外公司支付給在地永輝，OK。
p.2 由當地Evershine子公司去收;
p.3 報價時以local currency較好，如以美金報價在條款中，約定以簽約時匯率。

12.2 外資公司設立前–短期代僱服務

A 短期代僱服務費報價原則
a.1 薪資成本3倍當保證金薪資成本 * 在地國VAT Evershine 服務成本為薪資成本*8%(但每人每月> certain Amount usd 600)，加在地國VAT 全部費用*8% * (1+ VAT rate)
a.2 其中費用不合法規部分金額,另加:該金額*corporate income tax Rate; for example, in China 25%。In Taiwan 20%。
a.3 代為租房可以接受，但房屋押金也要加VAT %，未來可以還給在地子公司，或扣減費用。
a.4 代為買或租賃汽車，不接受，因風險無法控制。建議用UBER Or 員工自己買向公司申請里程費。

B.短期代僱服務城市
TW 台灣｜CN 中國｜JP 日本｜KR 韓國｜VN 越南｜TH 泰國｜SG 新加坡｜MY 馬來西亞｜PH 菲律賓｜AE 阿聯酋｜IN 印度｜ID 印尼｜DE 德國｜FR 法國｜GB 英國｜NL 荷蘭｜IT 義大利｜ES 西班牙｜RO 羅馬尼亞｜AU 澳洲｜CA 加拿大｜MX 墨西哥｜NZ 紐西蘭｜CZ 捷克｜US 美國（目前服務12州)

C.短期代僱服務就是:
c.1 由跨國公司支付給永輝相關的僱用成本加永輝服務費，將跨國公司要僱請的在地員工掛靠在某個國家的永輝在地公司。
c.2 由永輝在地公司僱請在地員工，由永輝在地公司代為提供給該在地員工，符合在地的薪資、勞動、個人所得稅法規遵循服務。

D.短期代僱服務解決法規遵循問題，以中國為例:
d.1當外資公司僱請中國員工，因在中國沒有設立任何個體，直接從海外母公司支付一筆款項給中國員工，該筆款項通常包括薪資及費用，這造成中國員工的困擾。
d.2 如果要全數報薪資，事實上費用應該要折減，但不能折減，個人所得稅就多繳了；如果不報薪資，因為是在中國境內提供勞務，就是漏報個人所得稅。
d3.短期代僱服務是國際間一般通用實務,又稱為聘雇外包服務( EOS:Employment Outsourcing Services)或( PEO: Professional Employer Organization Services).

E.短期代僱服務業者必備條件:
e.1 熟悉在地國的勞動法規，勞動合同 Template，薪資相關法規
e.2 熟悉在地國人員費用報銷的法規
e.3工具:
每客戶一個獨立BPO簽核系統，匯總至永輝在地國AIS 會計系統。
PG 費用簽核，產生 RK (代收代付)即RG(服務費收入)
RK-RH-RI-PH-PI代收代付流程，收到錢才代付。
e.4 F檢核項目(Check Item)
憑證不符(unmatched invoice) ; 憑證不足(Lack of Invoice) ;錯帳調整 (AJE) ;科目重分類(RJE) ;超限(TAJE) ;轉列薪資通報(Salary WT and Filing) ;轉列需扣繳所得通報( WT and Filing of ELE) ;其他(Other) ;Expenses Regulations-compliance Check guidelines;營業稅格式VAT Invoice Format and requirements;非薪資扣繳義務Withholding tax;Non-Salary withholding Tax for Intra-Countries;non-salary withholding Tax for Inter- Countries including Double Tax Treaty ; 費用報銷限額Corporate Income Tax , Expenses Limitations。

12.3 工商、薪資、會計稅務服務費報價原則

A. ELR & ELA 一起送出去，希望一起簽回。
我們可以ELR簽回，匯款進來後要求 ELA 簽回後，再起動ELR。如沒簽回也可考慮退ELR 款。

B.合作夥伴責任是降價，永輝的責任是提供工具並爭取更多業務
b1 除了向合作夥伴詢價外，我們也必需透過其他管道拿到行情價，合作夥伴應該可以在合約到手後至少以75%接受成交。因此可以行情價1.5倍跟客戶報價，當接到合約在手時，向合作夥伴要約降25到75%，因為行銷費用值25%以上。
b2 永輝的責任第一是提供工具，合作夥伴工作順暢，省時省力。
b3 永輝的責任第二是提供更多客戶。

C.估計工時乘以小時費率(Hourly Rate)
c1 以實際工時乘以小時費率(Hourly Rate)是目前全世界各客戶都可以接受的概念，但只是用在談判過程的概念說明而已。實務上客戶很少能接受如此的報價模式，因為實際發生工時，控制在我們，如客戶答應了，等於開乙張空白支票給我們填，客戶沒信心您會真實地報工時，比較難受此種報價模式。
c2 因此客戶通常最後接受:估計工時乘以小時費率(Hourly Rate)報價，實際工時由我們控制在估計工時以內，實際工時超過估計工時我們再找客戶協商。

D.工商登記服務
d1 在架構上，工商登記是以每跑多少單位加１再乘以US$250來計算，然後再和市場比價，並依據是否是大公司，假如大公司的話，溝通層級多及溝通時間多，要將這因素加進去來考慮。
d2 工商登記的報價變動比較少，而且是一次性的，風險比較低。但最好還是要加但書，說明例外狀況啟動採用實際工時乘以小時費率(Hourly Rate)機制。

E. 人事服務
e1 在架構上，人事上以人數來作為參數，然後再和市場比價，然後再考慮和客戶的溝通成本，假如大公司的話，溝通層級多及溝通時間多。
e2 薪資處理及法規遵循服務狀況變動比較少，風險也比較低。但最好還是要加但書，說明例外狀況啟動採用實際工時乘以小時費率(Hourly Rate)機制。
e3 比較複雜的是:請假簽核，加班簽核。

F. 費用服務
f1 在架構上，費用上以人數來作為參數，然後再和市場比價，然後再考慮和客戶的溝通成本，假如大公司的話，溝通層級多及溝通時間多。在費用上要強調我們是做費用的法規遵循覆核，因此不論用我們的BPO簽核或用客戶自己的ERP簽核，都要做。當然鼓勵使用我們的BPO，長期而言，我們較為省時省力，因為我們有自動過帳功能。因為要作費用的法規遵循，逐筆覆核，其管制點為付款前，因此網銀上我們是Maker。
f2 比較複雜的是:旅費報銷、員工福利報銷及要扣繳費用。

G.會計與稅務服務
g1 會計稅務作業，出納及稅務法規遵循服務狀況變動相對的多很多，風險比較高。一定要加但書，說明例外狀況啟動採用實際工時乘以小時費率(Hourly Rate)機制。
g2 先粗略Quotation依服務Type報價，商談後再Engagement Letter報價。
g3 加上超出本合約Engagement Letter服務項目外，另外報價條款。
g4 同時加上但書，說明例外狀況，啟動採用實際工時乘以小時費率(Hourly Rate)機制。
g5 玆再描述:營業加值稅服務費報價原則及公司所得稅服務費報價原則如下

12.4 營業加值稅服務費報價原則

A. 客戶通常接受需要付費申報營業稅這樣的服務。
B. 如自己有ERP，尚需考慮電子發票中的國稅局發票字軌的給號問題，如果是像W*****，本質上是B2B的話，就輔導他們的IT在他們的SAP中給號，如果是像L******，本質上是B2C的話就要協助他們在ERP IT人員與金財通這樣的單位用API互相即時回饋給號。
C. 未來將會從客戶的ERP或金財通的系統中，取得銷售資料。
D.如果是店面，我們可以取他們的收銀機(POS) 。
E. 如果是電子商務(ECB)，我們可以取他們的銷售資料。
F.如果是客戶沒有系統，就採用我們的BIZ系統。這部分通常要客製化，我們電子發票中的國稅局發票字軌的給號問題只能B2B因為B2C有對獎問題。
G. 營業加值稅申報，不只銷售循環，還有採購循環以及費用循環，要加進去，把進項稅額減掉，這些資料要如何取得？耗費時間估算也都有風險。

H. 困難點：
h1 這部份我們的客戶在初期通常不了解，啞巴壓死兒子，問他們也說不出需求。
h2 我們只能依照我們所知的估計判斷，僅用Quotation，粗略地提出後與其溝通了解再報價Engagement Letter。
h3 加上超出本合約Engagement Letter服務項目外，另外報價條款。
h4 同時加上但書，說明例外狀況，啟動採用實際工時乘以小時費率(Hourly Rate)機制。
h5 我們在考慮解決電子發票問題時，如需要BPO服務的細項服務部份，像A/R,A/P簽核等，可以附加在這個報價裡面。

1.其他措施
i1 在Quotation不提Optional，以避免太複雜。
i2 在Engagement Letter，Required Service Items與Quotation中的一樣，加入Optional Service Items以茲週延。

12.5 公司所得稅服務費報價原則

A. 通常包括公司所得稅暫繳申報服務，年度公司所得稅計稅服務，結算申報服務以及配合查帳服務。
B. 客戶通常可以完全接受付費作所得稅法規遵循服務。
C. 有些客戶有ERP，且銷售循環已經有電子發票開立機制，我們就會傾向於Download他們的ERP資料，將他們的資料轉入我們的AIS系統，作驗證後計稅，申報。
D. 有些客戶在台灣完全仰仗我們的BIZ,BPO-AR,BPO-AP,AIS,然我們就生一個Report Package給他們母公司的ERP系統，讓他們入帳。
E.傳票列印出來貼憑證的服務，如果是他們自行使用自己的ERP，建議由他們自己人去貼；如用我們的系統，就由我們來貼。

F.困難點：
f1 同樣我們常被客戶在不清楚客未來營運作業下報價。
f2 我們只能依照我們所知的估計判斷，僅用Quotation，粗略地提出後與其溝通了解再報價Engagement Letter。
f3 加上超出本合約Engagement Letter服務項目外，另外報價條款。
f4 同時加上但書，說明例外狀況，啟動採用實際工時乘以小時費率(Hourly Rate)機制。

G. 其他措施
g1 在Quotation不提Optional，以避免太複雜。
g2 在Engagement Letter，Required Service Items與Quotation中的一樣，加入Optional Service Items以茲週延。

12.6 需委任合作夥伴專案性服務報價原則

A. 有些特殊的專案服務，不論是因為: (1)舊服務落在新城市，或(2)舊城市但新服務，皆由於我們跟客戶合作多年或者因為我們己有的聲譽，因而委託我們。
B. 第一個步驟：找到合格的、合適的合作夥伴，請他們報價。
C. 報價中要將服務費與規費分開得很清楚。
D. 永輝的服務費通常要供應商服務費的2倍以上(含2倍)。一方面因為我們要具備語言與專業人才，並花費溝通成本，我們需Charge Hourly rate ;一方面我們要控管風險。假如客戶不接受我們就寧可不接。
E. 除了向合作夥伴詢價外，我們也必需透過其他管道拿到行情價，合作夥伴應該可以在合約到手後以75%接受成交。因此可以行情價1.5倍跟客戶報價，當接到合約在手時，向合作夥伴要約降25%到75%，因為行銷費用值25%以上。

F. 其邏輯以合作夥伴報價US$2,000元以及輝報價US$3,000元為例:
f1 當接到合約在手時，合作夥伴可能可以接受75%，即US$1,500。
f2 合作夥伴可能要一次全付US$1,500元。因客戶需求變動或其他原因不成功時，客戶要求退款，通常要退一半US$1,500元。
f3 而通常我們沒法要求合作伴退服務費USD1,500。
f4 這樣的安排，假如案子成功，我們賺了US$1,500元，假如不成功時，我們收入是零。

G. 假如我們在各城市中有專案合作代表幫忙安排合作夥伴的話，通常為收入減除外包費用與該代表50%:50%分成；請注意雖然外包對象是專案合作代表尋找，但付費時要堅持由永輝支付合作夥伴，避免利益衝突。這種情況下，可能報價需要合作夥伴的2倍以上。

12.7 好的展現形式Presentation Format 原則

A. 要簡化去掉不相關的枝節。不但要有國際級的內涵，也要有國際級的美感水平！人要衣妝，花想容。
B. 在永輝雙語演講會，我們體會到：有了好的內容，要有好的演講技巧展現它。
C. 同樣的網頁，同樣的PPT，需要美觀才能贏取客戶的喜愛。
D. Quotation要能有好的Presentation Format， QIS完成後，印出Simple version & Engagement Letter，PDF 格式巨細靡遺。

12.8 QIS 報價、訂約、服務品管、收款作業原則

A. Quotation + Engagement+ Billing + BPM 一氣喝成
B. 公司登記分為ELR & ELI。ELA 分為許多類 ELP,ELE,ELV,ELG,YEA etc,.
C. Quotation印出Simple version.簡潔扼要，能夠一眼看懂。
D. 同意理解後再準備Engagement Letter，再進一步QIS中的Engagement Letter Format of ELR & ELA。
E. 累積QIS Knowhow;並自動化 ;爾後快速報價。
F. 一旦Engagement Letter成立就可以產生BPM做服務品質管控。
G. Billing由QIS產生。
H. 用在客戶報價; 可與供應商不同格式(使用供應商格式)。
I. 此外應採用群群力原則 WeChat group or Teams group控管品質。

12.9 爭取後續ELA服務合約的時機

A. 最好爭取ELA 時機可能是在ELR簽約並匯款進來後， ELR 起動前。
最近幾個案子最顺利的業務流程，實施經驗供大家參考：
ELR 和 ELA 分为报价用简单版及簽约版
一開始先ELR簡單版出去约见面时確認服务態樣如Trading, service, project 等，就提出ELA簡單版ELR & ELA簽约版一起送出客户通常只先ELR签约版簽回我們同意並禳ELR滙款进来收到ELR滙款后，催促ELA薟约版簽回来否则ELR不啓動
原因：ELA不簽回來後面的公司登記及後續服務都會不順。

B.催促ELA薟约版簽回理由:
通常銀行開戶時或籌備戶轉為公司戶時，為爭取簽回ELA理由
因為我們要將網銀設置為3個角色(Maker, Reviewer, Approver)，其中Maker為我們; 現在銀行開戶都需要我們的信用保證，因此要去銀行辦理保證之前)，安排簽回原因。客戶會問：
為什麼永輝人員要成為網銀的Maker?
答：我們要協助 Compliance Check，必需付款前作這件事，不能付完後，在後面追。

C.通常稅局報到，勞健保證號等之申請也是爭取簽回ELA的原因。
客戶會問：為什麼去辦理這些業務跟ELA簽回有關？
答：因為辦理該業務時，銀行聯絡人，稅務聯絡人，社醫保聯絡人都需要填寫，確定了人選才能辦理，否則要找別人辦了。
客戶會問：還沒有請人，還沒有收入，怎麼會需要後續的服務合約?
答：公司註冊完成，稅局報到後，就要開始後續的服務合約了。

D. 盡力安排客戶，尚未到投資地時簽回 ELR & ELA:
客戶在海外母公司地時，就要讓其簽下來，一旦到了被投資地，就失去先機了。
至少要簽回ELR ，才安排被投資地夥伴或同事接待。
當碰到客戶價值不高時，不簽回ELA，就讓ELR轉給其他人作，也就算了。該拒絕就拒絕。
請注意: 原則並非只供參考，沒有規範性;但也並非沒有彈性，可允許一時性或臨時性措施。前線打仗要臨陣作判斷。

E. 未簽回ELA案子，Earlier Stage或Dormant公司可由工商組照顧:
Earlier Stage或Dormant公司的狀態ELA降低服務費才可行，而這些要降低服務費，就是要降低溝通成本，請參看:降低溝通成本原則。
建議這些非常簡單的孵化階段的公司，由工商組使用永輝系統自行處理後續會計稅務服務，直到有收入發生或法律服務组認為要轉出的時機，再來找BPO部門報價，這樣對客戶會比較好，請參看:單位間初階1-2級工作安排重疊原則。

13章合作夥伴和在地永輝同事

13.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file

13.1 有涉外的在地會計師或律所的經營模式分析

A. 外資公司登記，尤其是由外國人主持的會計師或律師或企管顧問；挾其和母國的語言文化、關係的優勢，可以爭取到海外業務。
B. 往下做的會計薪資服務，在地會計師或律所，通常只在2種情況下作服務: 沒有交易加少數人;沒有人加少數交易的情況下。
C. 在地會計師或律所，會認為客戶在:”有人有交易時”，會自聘會計。即使委託他們做，沒有云端系統支援，也作不來。D. 相對地，永輝的服務是不同的，使用雲端系統支援可以往下做，我們讓客戶即使規模變大了，在變成製造業前皆可以做。
E. 但如該涉外的公司是會計師時，他／她們會期望後續的財、稅簽證會給他們作。
F. 會計師事務所出身的，永輝跟這些所還是有合作機會，純粹給他們財、稅簽證。
G. 律所出身的，即使我們拿走登記後的會計稅務薪資業務，他們應該不會反對，但如找他們擔任董事，通常律所都有配合CPA Firm 一起服務。
H. 結論：永輝在每個城市終究必需培養一個財務出身的同事，負責自己執行或安排這些業務給該城市合作夥伴執行。

13.2 無縫轉移(Seamless Transfer)的服務品質確保

A. 無縫轉移(Seamless Transfer)的意義: 如果因任何事故，在地合作夥伴或該城市永輝同事不作為時，永輝台北總部可以接替一些短時期，並安排其他的合作夥伴或該城市其他永輝同事來接替，服務可以持續而且品質可以確保稱之。
B. 確保無縫轉移(Seamless Transfer)，因為它是服務品質保證良窳的重要指標。

C. 永輝總部依深入程度分級:
c1 BPO 使用我們，FS and internet Banking 在地(結果要給台北)，Compliance Practice在地(結果要給台北)。
c2 BPO使用我們，FS and internet Banking 台北總部，Compliance Practice在地(結果要給台北)。
c3 BPO使用我們，FS and internet Banking 台北總部，Compliance Practice台北總部。目前USA 。

D. 永輝在總部的同事要有控管合作夥伴或該城市永輝同事的能力:
d1 要能熟悉該國該城市Compliance Map，
d2 並能夠知道所負責客戶的公司所得稅暫繳申報網頁中的User Name and Password，
d3 營業稅網路申報網頁的User Name and password
d4 雇主扣繳網頁的User Name and Password，
d5 員工健康保險，社會保險及退休金繳交網頁的User Name and Password。

E .通常海外各地都有合作夥伴或我們在該城市的同事，他／她們做了上述的各項申報，台北總部同事，至少要拿到各項申報影本，最好要能夠使用上述的User Name and password進去看。
F. 永輝總部同事，在客戶幾乎沒有人，也尚未開始營業時，應該要能夠執行:營利所得稅暫繳申報，營業稅申報案。
G. 結論:永輝總部同事目標，並不是要換掉當地的合作伴或該城市同事，而是要確保無縫轉移(Seamless Transfer)。

H. 永輝負責某城市的總部同事們應有如下的知識：
該國的Compliance Map(CM):
營所稅，VAT or GST，EWT雇主扣繳，ESN員工社會福利。
該城市的Expenses Compliance Check (ECC) Guideline:
Invoice requirements，Non-salary withholding tax to resident and Non-resident, tax limit amount of expenses.
該城市的勞動法與僱用合約 Labor Contract (LC)注意事項
外派人員工作證expatriate work permit (EWP) 辦理
外資公司設立登記 company registration (CR)基本概念
該城市的Stamp Tax

13.3 合作夥伴甄選與合作原則

永輝總部負責
與母公司接洽，與供應商溝通。
臺北掌握資金流。
所以要擔任網銀上裡的Maker角色，請參看：網路銀行建置原則。
臺北結報表。原先要教供應商結報表，在客戶家數少時，不實際。
永輝在總部的同事要有seamless transfer 考量與準備，參看13.2。
要能將資料檔轉入在地稅務師合作伙伴所使用的薪資系統及財會稅務系統(202311 Added )

城市合作夥伴負責
當地銀行機關連繫執行當地稅機關連繫執行當地勞健保退休金機關連繫執行當地工商登記機關連繫執行
對於合作夥伴的工作，永輝在總部的同事要有seamless transfer 準備，要有控管合作夥伴或該城市永輝同事的能力, ，參看13.2。

分開獨立訂約:
與客戶訂約;
與合作夥伴訂約。

城市合作夥伴
合作夥伴的良窳是服務良好與城市拓展的最大影響因素。通常一個城市同樣服務，都會先找2-3個合作夥伴以上，互相對照其正確性，最後通常同樣服務是僅會落在1家。
每個城市需要不同種類的服務夥伴，例如工商登記＋會計稅務；薪資另外；工商登記獨立，薪資＋會計稅務。不同服務，可能需不同的合作夥伴，因此每個城市會兩家以上。

合作夥伴選擇過程:
有些可信任的，但專業不行;有些專業行的，但沒有互信。有些從法律服務開始，但薪資和會計稅務就不行;有些反過來。
有些不願意改變他們原來服務模式。我們也無法短時間提供多家客戶，因此需要1-2年的磨合期。

永輝本身的城市合作夥伴:
客戶服務的會計師，通常不安排成為永輝本身的會計師
主要是把收款及付款資訊分開。

13.4 合作夥伴支付原則

A. 已經有往來的合作夥伴，收到客戶款項後一週內依合作合約安排支付100%給合作夥伴。
B. ELR & ELI & ELS向母公司收，收到Samoa Evershine時，就由Samoa Evershine支付給合作夥伴。收到Taiwan Evershine時，就由Taiwan Evershine支付給合作夥伴。收到Evershine CPAs Firm時，就由Evershine CPAs Firm支付給合作夥伴。
C. ELA & ELP向子公司收;由當地Evershine去收，就由當地Evershine支付給合作夥伴。
D. 尚未有密切往來的合作夥伴，付款就要謹慎之，例如安排先付頭期款以及完成後付款。有問題往上呈報所長同意。
E. 內部承攬型的顧問，如不用再外包給其他合作夥伴，則於收到款項後一週內支付約定比率給該顧問。如尚需外包給其他合作夥伴，必需減掉外包給合作夥伴的費用，減除後支付約定比率給顧問，即這種情形是於收到款後，在知悉外包費用後一週內支付。
F. ELA & ELP 由子公司付;由當地Evershine去付;以local currency較好，如以美金報價在條款中，約定以簽約時匯率。

G. 合作夥伴替客戶代墊請款作業流程
g1 為了控制供應商，而且避免服務費及代墊費常界限不清楚,目前合作夥伴的服務費加上代付金額都由我們收到後支付。
g2 永輝代收代付加上服務費請款向客戶請款後，再付代墊款是有些稅務風險的，因為資金㳘斷了。
g3 如金額大就會有風險。假如沒有顧慮供應商會失控或混淆，且用我們BPO簽核的客戶，應可改成如下：以後合作夥伴的服務費我們一起申請後再支付，但是代付金額由合作夥伴自己向客戶申請，直接支付給合作夥伴或其指定個人。
g4 結論: 有顧慮供應商會失控或混淆的客戶or沒用我們BPO簽核的客戶,其小額支付，例如1000RMB 以下可以照目前的方式。
g5結論:沒有顧慮供應商會失控或混淆的客戶，且用我們BPO簽核的客戶以及1000RMB 以上之付,由合作夥伴自己向客戶申請，直接支付給合作夥伴或其指定個人。

H.已經有往來的合作夥伴之付款，就照正常流程，不一定要所長認可。
I. 但付給合作夥伴的緊急付款款項，尤其是新市場新客戶，需交由所長認可後，才到Rachel 請款;認可方式可為:紙本簽名或Wechat-group or Teams-Group.

13.5 派駐海外人員篩選原則

A. CM,ECC,LC,CR, EWP, Stamp Tax 等該國等法規遵循訓練，參考13.2.H。
B. 熟悉永輝Cloud system。
C. 熟悉永輝的工作原則。
D. TOEIC 860分以上或已能熟練使用Teams+wordly.ai，突破語言限制。20260411 revised。
復合使用 Teams 及Wordly.ai語言設定技巧
E. 沒有人能具備所有條件，我們還是要互相配搭，但如具備愈多以上條件，越有機會。

13.6 如何培養出各國城市Inbound業務服務經理

A.要自己是or能安排:註冊會計師執照或稅務會計師執照或有合格會計證的專業人員。
B.在工商登記方面要要自己是or能安排有有合格的公司秘書Company Secretary執照人員or Notary來執行。
C.每一個國家在某一個城市一定要有自己的上述人員。
D.台北Headquarter要有人負責溝通協調。
E.客戶母公司的所在城市，應有永輝自己同事或合作夥伴加入協同服務，以爭取該母公司其他城市的業務。
F. 使用系統如QIS, DCS, IMS, Billing, WRSR, AIS, BIZ etc，協同合作。
G. 有跨國不同Native-Language的人一起開會，要用 Teams Meeting +Wordly.ai 突破語言限制。
復合使用 Teams 及Wordly.ai語言設定技巧

13.7 如何考貝台灣的Outbound業務經驗到其他城市？

要將台灣的 Outbound 業務經驗成功複製到其他城市，不能只複製行銷與接單方式，更重要的是建立一套結合人才培訓、GCS 法規研究支援，以及在地客戶服務的運作模式。
其中，最關鍵的第一步，就是把 GCS 認證訓練做好，讓各城市具備承接與發展業務的人才基礎。

A. 從 GCS Foundation 認證開始，逐步培養實務Best Practice與商務能力
各城市的人才培養，應循序漸進。
首先，培養取得 GCS Foundation 認證的人員，使其熟悉相關國家的基礎法規、服務項目及知識架構；接著，再培養他們運用這些基礎知識，逐步具備 GCS Best Practices 的實務執行能力；最後，進一步培養他們規劃服務範圍、提出報價，以及與客戶商談報價及合約的能力。
也就是說，人才發展的路徑應是：先建立基礎知識，再累積實務能力，最後發展報價與客戶商談能力。
因此，母公司必須持續加強 GCS Knowledge 的人員訓練，並確保訓練真正產生效果。
只有讓更多同仁熟悉 GCS 知識架構，具備理解、查詢及運用資料的能力，才能支撐各城市後續的業務發展。

B.以母公司的 GCS 法規資料中心，作為各城市的專業支援核心
各城市的業務拓展，背後必須有強大的 GCS 法規研究能力作為支援。
因此，母公司應持續建置與充實 GCS 法規資料中心，使其同時扮演知識研發、人才培訓及案件研究支援的角色。
這個模式並不是要求各城市從零開始，各自建立完整的研究能力，而是由母公司集中累積法規知識、研究方法及服務經驗，再透過資料中心支援各地團隊，讓在地人員能夠運用共同的專業基礎開展業務。
換句話說，先建立有能力的 GCS 法規資料中心，再以這個中心充分支援各城市的在地業務，才是複製台灣 Outbound 經驗的重要前提。

C.透過 Google 關鍵字行銷與案例分享，吸引客戶詢問
在業務開發方面，我們主要透過 Google 關鍵字行銷，讓有需求的客戶找到我們。
同時，也透過實務案例分享，將累積的服務經驗呈現給潛在客戶，讓客戶理解我們能夠協助處理哪些問題。
不過，行銷帶來電話或電子郵件詢問，只是服務流程的起點。
真正影響商機能否轉化為委託的，是接到詢問之後，我們是否能迅速理解客戶需求，並提出有根據、可執行的服務方案。
因此，前端行銷必須與後端的 GCS 研究支援緊密配合。

D. 接到詢問後，先釐清客戶情境，再提出服務方案
客戶來電或寄送電子郵件時，第一步不是立即報價，而是先釐清其實際情境。
有時候，客戶自己也尚未完整掌握需求，甚至不清楚問題涉及哪些國家、法規或服務項目，因此需要我們協助分析。
各城市的接洽人員，應先蒐集客戶的基本資料、原始郵件及需求說明，再將相關資訊寄送至母公司的 GCS 法規資料中心。由中心統籌進行情境分析、法規研究及服務範圍規劃，據以提出 Proposal（服務建議方案），再交由在地承辦人員直接與客戶聯繫、說明及確認。
整體流程應是：在地接洽客戶、蒐集需求 → GCS 法規資料中心分析情境並支援提案 → 在地承辦人員與客戶溝通、確認服務範圍，進一步商談報價及合約。

E.結合中央研究能力與在地優勢，完成業務落地
在地承辦人員具備語言、文化及地理上的優勢，更適合直接與客戶溝通、建立關係及推進商務洽談。
母公司的 GCS 法規資料中心，則提供法規研究、情境判斷及服務方案的專業支援。
兩者的分工，是由中心提供專業深度，由在地團隊發揮客戶溝通與業務推進的優勢。
隨著各城市人員逐步完成 Foundation 認證、累積 Best Practices 經驗，再提升報價與合約商談能力，就能逐漸形成穩定、可複製的業務模式。

F. 總而言之
要把台灣的 Outbound 業務經驗複製到其他城市，第一步不是先增加行銷或要求各地接單，而是先把 GCS 認證訓練做好，培養更多熟悉 GCS 知識、能夠運用並共同充實法規資料中心的人才。
在這個基礎上，再結合中央研究支援與在地服務優勢，才能讓業務真正落地並持續發展。

本篇工作原則來龍去脈

以上工作上的原則（ Principles: Work）係逐步完成，經過30版的增添與修正
陳中成201907 Version1 202311 V23 202601010 V30

logo,異象,目標,企業文化,人事安排,行為準則

以上內容由陳中成所長看完Ray Dario 原則一書後, 開始撰寫於2019年7月,並逐步增添修改20多版
作者曾任職於曾任台灣永光董事副總經理，財團法人生物技術開發中心企業組經理，大同公司財務電算中心。目前也擔任多家上市櫃公司獨立董事。

連絡人

陳中成首席合夥人/會計師/專利師
Dalechen@evershinecpa.com
WhatsApp: +886-933920199 / Wechat ID: evershiinecpa
Line ID:evershinecpa /
Linkedin address:Dale Chen Linkedin
永輝啟佳聯合會計師事務所
臺灣永輝協同網路服務股份有限公司
永輝專利師事務所
臺北市長春路378號6F 靠近長春路與復興北路交叉口
捷運文湖線與松山線交口南京復興站,兄弟大飯店附近

For your information
Evershine在以下城市擁有100%的附屬公司：

永輝總部、臺北永輝、廈門永輝、北京永輝、上海那靈、深圳常新、紐約永輝、加州永輝、德州永輝、鳳凰城永輝、東京永輝、首爾永輝、河內永輝、越南胡志明、曼谷永輝、新加坡永輝、吉隆玻永輝、雅加達永輝、馬尼拉永輝、墨爾本永輝、澳洲雪梨、孟加拉永輝、新德里永輝、印度孟買、杜拜永輝、法蘭克福永輝、巴黎永輝、倫敦永輝、荷蘭永輝、西班牙永輝、義大利永輝、羅馬尼亞永輝、多倫多永輝、墨西哥永輝。
其他已提供中文化服務城市：
邁阿密、亞特蘭大、俄克拉荷馬、密歇根、西雅圖、特拉華；
柏林; 斯圖加特;布拉格；布加勒斯特；班加羅爾；泗水；
高雄、香港、深圳、東關、廣州、清遠、永康、杭州、蘇州、崑山、南京、重慶、許昌、青島、天津。
永輝潛在可服務城市 (2個月籌備期)：

我們為LEA會員所,總部在美國芝加哥，全球600個會員所，員工約2萬8千人。
Evershine is local Partner of ADP Streamline® in Taiwan.
(版本:2022/03)
請用下列電郵與我們聯繫: HQ4TPE@evershinecpa.com
更多城市和更多服務請點擊站點地圖

永輝的工作原則-邁向千人組織的配搭手冊

1章 原則

1.0 本章內容PDF介紹 Click to download PDF file