エバーシャインの働き方の原則 – 1000人規模の組織に向けたチームワークマニュアル

EvershineCPAは2019年に「エバーシャインの働き方の原則」を作成しました。当時は約80人の組織でしたが、2026年には約160人へと成長し、すでに7年間にわたり活用され、20回以上の改訂と追加を重ねてきました。今後も「エバーシャインの働き方の原則」は、エバーシャインが1000人規模の組織へと飛躍するためのチームワーク・マニュアルであり続けます。以下の内容は多岐にわたるため、各章のPDFファイルをダウンロードして章ごとに内容を確認・学習していただけます。

第1章 原則

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1.1 エバーシャインの成長に伴う原則の充実

A. ブリッジウォーターの創業者レイ・ダリオ（Ray Dalio）は、組織が60人から750人以上に成長する過程で以下の2つのことを行いました：
a1.適性検査（パーソナリティテスト）を活用した適材適所の配置。
a2. 仕事上の原則の充実。レイは意思決定の原則をその都度書き留め、皆と議論し、徐々に修正・洗練させていきました。
B. 人数が60人規模の時は、レイ・ダリオが大小すべての決定を一人で行っていましたが、人数が増えるにつれてその手法には限界と問題が生じました。
C. 実際、上司の意図や方針が明確であれば、部下はいちいち確認せずに実行できます。逆に上司の考えが不確かな場合は、その都度上層部に確認を求める必要が生じます。
D. 原則を公開し議論する最大の目的は、「上に確認しなければならない事項」を減らし、組織の意思決定スピードを上げることです。

1.2 原則とは何か？

A. 原則は単なる参考にとどまらず、規範としての役割を持ちます。しかし、柔軟性がないわけではなく、状況に応じた一時的または臨時的な措置も許容します。
B. 原則は詳細なSOP（標準作業手順書）そのものではありませんが、SOPを構築するための基盤となるものです。
C. 原則もまた徐々に修正され、時代とともに進歩しますが、その変化は比較的緩やかなものです。
D. 原則は「仕事の原則」と「生活（人生）の原則」に分かれます。
d1. 仕事上の原則：各行動の意思決定の背後にある論理であり、蓄積された反復経験を帰納してまとめた内容。
d2. 生活（人生）の原則：各仕事の原則の背後にある生活（人生）の価値観や意義に基づき、蓄積された反復経験を帰納してまとめた内容。
ロゴ、ビジョン、チームワーク文化、目標、人事配置、行動規範
E. 異なる文化は異なる原則を生み出します。そこに絶対的な正解・不正解はありません。以下の例をご覧ください。
クアラルンプールの航空管制官が、離陸待ちの民間機の機長にこう言いました。「現在F350ルートは20分待ちですが、F310ルートならすぐに出発できます。F310を選びますか？」
e1. 基本データ:
F350（高度35,000フィート）は燃費が良く、F310（高度31,000フィート）に比べてコストを約120万台湾ドル節約できます。
e2.チャイナエアライン（中華航空）の機長の原則：
安全、快適、時間（上空にいる時間を長くしたい）、経済性（低空は空気抵抗が大きく燃費が悪い）。この場合、F310を選ぶでしょう。なぜなら、パイロットの給与がフライト時間（上空にいる時間）をベースに計算されるためです。
e3.エバー航空（長栄航空）の機長の原則：
安全、快適、経済性（高空は空気抵抗が小さく、120万台湾ドル節約できる）、時間（上空にいる時間は短いほど良い）。この場合、F350を選ぶでしょう。なぜなら、パイロットの評価がフライトの回数や区間ベースで計算されるため、F350で上空飛行時に加速する方を選ぶからです。

第2章 エバーシャインの使命と100都市へのビジョン

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2.1 古来より財務・会計のニーズは変わっていない
A. 財務諸表：
貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書；
株主や債権者などは、情報がタイムリーで正確であればあるほど価値を見出します。
BIG 4 CPA Firms Focus on these relevant services.
B. コンプライアンス（法令遵守）：
投資法規、営業税（付加価値税）、法人税、源泉徴収、労働保険・健康保険、退職金、休暇や出退勤管理など、法令に違反することは決して許されません。
Evershine Focus on these relevant services.
C. 管理情報:
経営者の意思決定の判断材料として提供します。人員面：成果報酬（ボーナス）の支給；製品とサービス：原価・価格設定情報など。
ERP’s Focus on these relevant services.

2.2.エバーシャインのポジショニング：多国籍企業の海外拠点に信頼できるサービスを提供する

エバーシャインのポジショニング＝クロスボーダー＋多国＋ワンストップ＋専門サービス。
以前、私が上場企業に勤務していた際、海外事業部傘下の23の海外子会社を監督・管理しており、同僚から「あなたが管理しているのは23匹の暴れザル（手に負えない複雑な海外拠点）ですね」と冗談を言われたことがあります。
これら海外拠点は管理が難しく、時には本社の頭に乗ってくることもあります。
私たちのポジショニングは「親会社に代わってこれら暴れザルをコントロールする」、つまり、親会社に代わって海外支店・拠点の煩雑な業務を管理・統制することです。
現在までに、私たちは1,000以上の海外拠点を管理してきました。
親会社のCFO（最高財務責任者）や投資部門の責任者は、私たちが提供するこの海外拠点管理サービスに非常に感謝してくださっています。
お客様に安心感を与え、私たちを信頼して拠点の管理を任せてもらうこと。そして、私たちのサービスに満足した表情を見せ、感謝されることは、私たちエバーシャインの最大の誇りです。
多国籍企業の海外拠点に、信頼できるサービスを提供し続けます。

2.3 エバーシャインのサービス項目

多国籍企業の海外拠点に必要なワンストップサービス項目には、以下が含まれます：
A. グローバル人材異動および雇用代行（EOR）サービス;
B. 従業員の給与計算およびコンプライアンスサービス;
C. 会社設立登記および法務関連サービス;
D. 会計、出納、税務、国際税務、プロジェクト監査（DD）サービス;
E. 商標および特許登録サービス;
F. 医療機器、化粧品、および食品のコンプライアンス登録。
A. グローバル人材異動および雇用代行（EOR）サービス
a1. 雇用代行サービス（中国大陸では労働派遣業と呼ばれます）。
a2. 雇用契約書の作成
a3. 労使紛争への対応
a4. 就労ビザ（ワークパーミット）の申請、居留証の手続き
a5. 移民・ビザサービス
a6. 越境個人所得税申告サービス
a7. エグゼクティブ人材紹介サービス
B. 従業員の給与計算およびコンプライアンスサービス
b1. 給与計算（総支給額から手取り額まで）
b2. 給与の立替・支払代行
b3. 個人所得税の源泉徴収および納付代行
b4. 社会保険・医療保険料の納付代行
b5. 休暇および残業の処理・管理
C. 会社設立登記および法務関連サービス
c1. 会社設立登記
c2. 各種許認可登録
c3. 雇用契約サポート
c4. 労使紛争への対応
c5. 各国の移民法規に関するコンサルティング
D. 会計、出納、税務、国際税務、プロジェクト監査（DD）サービス
d1. 営業税（付加価値税/VAT等）の申告
d2. 費用・収入の管理
d3. 個人所得税の源泉徴収
d4. 営利事業所得税（法人税）の申告
d5. 法人税の中間申告計算
d6. 営利事業所得税の確定申告
d7. 財務諸表の作成、仕入・売上・在庫および原価レポートの作成
d8. 出納・支払代行、インボイス（統一発票等）の代理発行
d9. 財務監査または税務監査の手配サポート
d10. 越境費用の支払いとコンプライアンス申請
d11. プロジェクト監査（デューデリジェンス）サービス
E. クロスボーダー商標申請および特許年金代行納付サービス;
e1. クロスボーダー商標申請サービス
e2. クロスボーダー特許年金代行納付サービス
F. 医療機器、化粧品、および食品のコンプライアンス登録。
f1. クロスボーダー医療機器コンプライアンス登録
f2. クロスボーダー化粧品コンプライアンス登録
f3. クロスボーダー食品コンプライアンス登録

2.4 将来100都市への発展に向けたビジョン

A. 100都市、10,000社のお客様、年間売上高1億ドル、1社あたりの平均売上1万ドルの達成。
a1.各都市にインバウンド（外資系企業の自国への進出支援）の実行機能と、アウトバウンド（自国企業の海外進出支援）の業務機能を持たせる。
a2.各国のインバウンド事業は、Wan Hai Lines（萬海航運）のモデルに学び、60%を直営で行い、40%を外部との協同連携パートナーに委託する。
a3. 各都市のアウトバウンド事業には、多国籍企業の親会社の海外展開業務の引き受けを担当し、投資受け入れ国のエバーシャインのスタッフと協力してサービスを提供する、公認会計士またはシニアマネージャークラスのパートナーレベルの専門家が1名必要です。
a4. このパートナーレベルの専門家は、現在台湾および中国から海外へ展開するお客様にサービスを提供している社内スタッフの中から選抜し、育成することができます。
B. エバーシャインの発展のマイルストーン。
b1. ある都市で顧客が20社に達した時点で、オフィスの購入を検討し着手する。オフィスは将来的に80社へのサービスを提供できる規模とし、事業拡大に対応できるよう、同じビル内で追加のオフィスを賃借できる環境が必要である。
b2. 20都市で顧客がそれぞれ20社を超えたタイミングが、社内スタッフおよび外部法人からの増資を行う時期となります。
b3.
10都市で顧客がそれぞれ100社を超えた時、これらの10都市は自社オフィスを持ち、当該国のインバウンド業務の60%を実行する機能を備え、かつアウトバウンド業務の機能を持つ拠点となります。
b4. エバーシャインBPO（永輝協同）の株式上場（IPO）手続きは、マーケティングとブランディングの一環であり、お客様の担当者が「エバーシャインのサービスを選ぶ明確な理由・安心感」を創出するためです。
b5. エバーシャインの顧客が約3000社規模になり、年間1000〜2000万台湾元の上場維持コストを無理なく支払えるようになった時が、本格的な上場手続きのタイミングです。
b6. 上場後はブランド効果により、2〜3年以内に顧客数が3000社から6000社へと飛躍的に増加すると予想されます。

2.5 1000人規模のグローバル経営管理およびコンプライアンス人材の育成

A. エバーシャインは、グローバル経営管理およびコンプライアンス（法令遵守）人材を育成する揺りかごになることを自負しています。
B. エバーシャインの社内従業員に対してだけでなく、お客様の従業員や協力パートナーに対しても積極的に教育・トレーニングを実施します。

2.6 各国の都市におけるインバウンド業務サービスマネージャーの育成方法

A. マネージャー自身が有している、または手配可能であること：公認会計士資格、税理士資格、またはそれに準ずる合格した会計資格を持つ専門家。
B.会社設立の面では、自身が有しているか、または適格なカンパニーセクレタリー（会社秘書役）の資格を持つ人員、あるいは公証人（Notary）を手配して実務を実行できること。
C.各国の対象都市に、自社の専門人員を必ず現地配置すること。
D.台北のヘッドクォーター（本部）に、コミュニケーションと調整を担当する専任のプロジェクト人員を配置すること。
E. お客様の親会社がある都市には、エバーシャインのスタッフまたは協力パートナーが連携サービスに参加し、その親会社の「他の都市での業務（横展開）」を獲得できるようにすべきである。
F. QIS、DCS、IMS、Billing、WRSR、AIS、BIZなどの独自システムを使用してシームレスに協同連携する。
G.
異なる母語（Native-Language）を持つ多国籍のメンバーが一緒に会議をする際は、Teams Meeting ＋ Wordly.ai を使用して言語の壁を突破する。
TeamsおよびWordly.aiの言語設定を組み合わせて使用するコツ

2.7 台湾でのアウトバウンド業務の成功体験を、他の都市へどのように展開するか？

第3章 エバーシャイン・クラウドサービスプラットフォーム

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3.1 未来が現在を決定し、全体が部分を決定する

A. 常に未来の社会および技術の変化を思考して方向性を決定し、それを現在の意思決定の根拠とする。
B. 多角的な視点で観察して全体を俯瞰し、それを部分的な意思決定の根拠とする。
C. 未来を見通す「未来人」になる：未来について深く考え、多くの本を読み知識を吸収する。
D. いかなる時でも、できる限り30年先を見据えて、現在の意思決定を行う。

3.2 会計業務の進化と発展

A. ツールの進化：
算盤（そろばん）
電卓
PC
イントラネットサーバー ; 内部ERP
クラウドサーバー ; クラウドベースERP
マルチクラウドサーバー連携 ; RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）
AI + OCR + API = データセントラルキッチン（Data Central Kitchen）
B. 作業プロセスの進化：
T字型勘定から手作業でレポートを作成。
仕訳データを入力し、会計システムが自動で転記してレポートを作成。
各科目がフロントエンドの管理システムから自動的に会計システムに転送され、レポートを作成。
企業間のデータ交換により情報管理記録を生成し、それを自動的に会計システムに転送してレポートを作成。
C. 進化の特徴：
情報発生者が、情報の発生時に、情報発生場所でデータを入力・管理する。
手作業によるデータ入力および計算の必要性がますます減少する。
情報の交換がますますタイムリーかつ迅速になる。
手作業による目視チェックが必要な審査ポイントがますます減少する。
単純な会計簿記作業および監査作業がますます減少する。
D. 未来の会計業務の姿の予測
銀行のシステムにある一次データがオープンAPIにより開放される。日本や多くの国では、銀行にデータの提供（API開放）を義務付ける法律がすでに制定されている。
政府の電子インボイス（電子発票）システムにある一次データが開放される。
サプライヤーやお客様のコンピューターシステムとの直接的なデータ交換が、引き続き拡大していく。
各企業は「AIによる勘定科目自動生成機能」を標準装備するようになる。

3.3 エバーシャインのDNA：データ発生源での入力（発生源入力）の原則

A. 情報処理の原則:
a1.情報発生者が、発生時に発生場所で自分自身の一次情報をシステムに提供し、その情報を知る必要のある関係者にリアルタイムで伝えること。
a2. 同時に、情報システムを直感的でわかりやすく設計し、情報発生者が容易にデータを入力できるようにすること。
B. 最初の一次データを取得した者が、システムにデータを入力する；
b1.手動入力、またはAPP（アプリ）からの入力、あるいはFTP連携による自動取り込み。
b2. AI + OCR技術による自動認識・自動入力。
C. エバーシャインのサービスおよびシステム設計の方向性：
c1 会計スタッフが後から入力するのではなく、フロントエンドの各部門の情報発生者が自ら入力する。エバーシャインがサービスを提供する際も、原則としてお客様に代わって手入力で代行することはしない。
c2 この情報処理の原則により、当社は原則として伝統的な「領収書丸投げ」による記帳代行サービスは提供しません。
c3 お客様がすでに自社システムでデータを入力している場合、そのデータファイルを転送（インポート）して引き続き処理を行います。
D. お客様が現金出納帳（お小遣い帳のような簡単な記録）を入力すれば、システムが直接記帳できる：
d1 この情報処理の原則により、エバーシャインのシステムは市場の他のシステムとは一線を画しています。
d2 ある会計サービス業界のベテラン専門家はかつてこう言いました。「私には理想があります。もしお客様が簡単な出納帳をつけるだけで、システムが自動的に会計記帳をしてくれるようなシステムがあれば、その市場は非常に大きくなるでしょう。」
d3 現在、私たちはこのベテラン専門家の理想をすでに実現しています。

3.4 外部システムとのデータ交換の原則

A. 銀行、政府の電子インボイスシステム、サプライヤー、お客様のシステムにある一次データを、私たちは積極的に取得するよう努めるべきである。
a1.日本や多くの国では、銀行が外部業者にAPIを通じてデータを提供することを法律で義務付けています。
a2台湾および中国政府の電子インボイス（電子発票）システムは、データのインポートおよびエクスポートを許可しています。
a3. 多くの企業のコンピューターシステムはデータのインポートおよびエクスポートを許可しており、各国の現地の税理士や監査法人が使用するシステムとのデータ交換も可能です。
a4. エバーシャインのシステム内にある一次データが、サプライヤーやお客様などの他の機関に必要とされる場合、私たちは積極的にエクスポート（連携）するよう努めるべきです。
B. 異なるシステム間のデータ交換方法:
b1.ExcelまたはTxt形式を使用したファイル交換（File Exchange）方式。
b2. API連携方式。
b3. RPAを使用して、手作業による大量かつ反復的な入力作業を模倣（自動化）し、システムへインポートする。
b4. AI + OCR + RPAを使用して大量の非構造化データを処理し、ExcelまたはTxt形式に変換して、ERPシステムに自動インポートする。

3.5 データセントラルキッチン（Data Central Kitchen）

AI + OCR + RPAの3-in-1統合技術により、さまざまな用途に応じたデータセントラルキッチンを生み出します。
AI = 人工知能（Artificial Intelligence）；OCR = 光学的文字認識（Optical Character Recognition）；RPA = ロボティック・プロセス・オートメーション（Robotic Process Automation）。
AI + OCR + RPAの統合技術は、各種の紙文書および非構造化ファイルの前処理または事前処理に優れています。
将来的には、さまざまな用途のデータセントラルキッチン＋連携するERPにより、以前は不可能だったレベルの自動化作業が実現されます。

3.6 グローバル会計サービス業界の新たな姿 – データセントラルキッチンによるサポート

A. 会計仕訳・記帳作業の新たな姿：
a1. 未来の商用財務会計システムの姿は、各データベースサーバー間のシームレスなデータ交換になると予測されます。
a2. 政府の電子インボイスデータベースにおいて、エバーシャインはその付加価値ネットワーク事業者（Value-Added Network provider）にならなければなりません。
a3. 一方で、お客様が当社のシステムを通じて売上インボイスを政府の電子インボイスデータベースに保存できるようにすることで、（台湾市場における当社サービスの競争力を維持します）。もう一方で、お客様の証憑データを活用し、お客様が仕入インボイスを自動取得して記帳や照合を行うのを支援できます。
a4. 例えば、お客様が経費精算する際にスマートフォンにダウンロードできるAPPを設計し、仕入インボイス番号を入力（またはスキャン）するだけで済むようにできます。なぜなら、インボイス番号を使えば、政府のデータベースから取得した電子インボイスの明細内容を自動で呼び出すことができるからです。
a5. さらに、企業ごとに「Accounting Code AI（会計コードAI）」を開発して組み込むことで、作業時に受取人（Payee）、申請者（Applicant）、およびインボイス内のテキスト情報に基づき、機械学習を通じて自動的に正確な勘定科目を生成できるようになります。
a6. これにより、記帳作業が飛躍的に簡単かつ迅速になります。
a7. したがって、国税局の電子インボイスデータベースの民間付加価値事業者の資格を取得することは当事務所にとって非常に重要です。
B. 未来の財務会計システムにおける売掛金（A/R）・買掛金（A/P）の自動消込作業の新たな姿
b1.
銀行の取引データが関連するフィンテック業者に徐々に開放（オープンAPI）されるのは世界的なトレンドであり、日本では銀行にAPI開放を義務付ける法律すら制定されています。
b2. 台湾では、すでに玉山銀行（E.SUN Bank）の入金データをほぼリアルタイムで取得できるようになっており、支払成功データも非常に早く取得可能です。
b3. B2B取引において、ある企業の支払いは別の企業の入金に等しいため、銀行の取引データを取得することで、ある企業のA/P（買掛金）と別の企業のA/R（売掛金）を同時に自動消込することができます。
b4. サードパーティ（第三者）のプラットフォームシステムが完成すれば、ある企業の未払金の背後にある明細と、別の企業の未収入金の明細を照らし合わせることができ、銀行取引明細内の特定の仮想コードを取り込むことで、双方の完全な照合と自動消込機能を実現できます。
C. 財務会計データセントラルキッチン ＋ エバーシャインのERP ＝ 自動化プラットフォーム (Evershine Platform)
AI + OCR + RPAの3-in-1統合技術により、財務会計業界のデータセントラルキッチンを生み出し、エバーシャインのERPを強力にサポートすることで、以前は不可能だった財務会計自動化作業プラットフォームを生み出します。

3.7 有機的に成長する情報システムの開発原則

カスタマイズが有機的成長をサポートする：
すべての優れたシステムは必ずカスタマイズされたものであり、それによって初めて真の満足が得られます。同じ企業であっても、組織の成長や変化に伴いシステムも進化しなければならず、それは有機的に成長するものです。
世界中に、一切の変更なしにすべての企業で使用できる、いわゆる「完全なパッケージシステム」は存在しません。
均一性と変化性の共存：
優れた情報システムには均一性と変化性があります。均一な基盤システムの中で、個別的な変化（カスタマイズ）が許容されます。つまり、制限された範囲および既定のルールのもとでカスタマイズが行われます。
すべての個別的な変化は均一性の中で表現されます。つまり、カスタマイズは制限された範囲と既定のルールの下で実行されなければなりません。
クラウドシステムは更新に便利である：
前に進むことは創造力の源泉です。ビジネスの世界の変化は非常に速く、計画が変化に追いつかないことがよくあります。試行し続けて初めて事実を知り、システムを革新することができます。
クラウドシステムのアップデートはプラットフォーム上で一元的に行われます。これにより、システムは絶えず前進してシームレスに更新され続けることが可能になります。
情報は作業プロセスの中で醸成される：
最高の情報システムは、作業プロセスの中で自然にデータを蓄積し、情報発生者が、発生時に、発生場所でスムーズに作業できるようにするものです。
そして、経営層や関係者がその中から必要な重要な管理情報をリアルタイムで取得します。
新システムはエバーシャイン自らが使えるだけでなく、お客様も使えるものでなければならない：
新システムの開発は、必ずお客様が使用し、課金できる（価値を生む）可能性を持つものでなければなりません。
通常、エバーシャイン社内だけで使用するシステムは、商業的に優れたシステムには発展しません。
システム要件定義が開発時間の9割を占める：
IT担当者が情報システムを完成させる際、時間の9割は「システムの業務仕様」と「他のシステムへのデータ連携の影響」を理解することに費やされるという事実を理解する必要があります。
もし、会計業務と情報システムの両方を深く理解し、顧客のニーズをIT仕様に翻訳できるブリッジ人材がいれば、エバーシャインにおいて非常に価値のある存在となります。
システム企画人材の育成ステップ：
EXCELのスキルだけでは不十分です。データベースの概念としてMicrosoft Access等を学ぶ必要があります。
関連するIT・データベース資格の取得を奨励し、補助金を支給し、忘年会・新年会（春酒）のディナーでの表彰項目とします。
テストユーザーの功績は計り知れない：
情報システムが完成した後、関連する社内テスト担当者（テストユーザー、いわゆる「モルモット」役の先行ユーザー）は、通常の業務の数倍の時間をテストに費やす可能性があることを理解する必要があります。
そのため、修正しながら改善していく過程で、初期のユーザーは通常非常に苦労しますが、これはシステム開発において避けられないプロセスです。
しかし、市販のパッケージシステムを購入しただけでは、自社の業務に合わせた変更や有機的な成長ができず、企業の発展が制限されてしまいます。したがって、コアとなる重要なシステムを独自に開発しテストすることは「必要悪（避けて通れない道）」です。
システムの安定というゴールデンクロス（転換点）を過ぎれば、業務効率は飛躍的に向上します。

3.8 異なるシステム間における「3大交通機関のシームレスな統合（三鉄共構）」の原則

A. JR線、新幹線、地下鉄（MRT）の3者の共存と連携。
a1. 以前構築したシステムをすべて解体する必要はなく、新しいプログラムや新しいツールを用いて、新旧システムを連携させた新しいプラットフォームを構築できます。
a2.日本の新大阪駅や台湾の主要駅に見られるような、3大交通機関のシームレスな乗り換え（三鉄共構）システムの概念です。
B. よりユーザーフレンドリー（User-friendly）な統合（共構）システムの構築
b1.システムが統合されていないということは、ユーザーが別の業務をするたびに毎回トップ画面に戻ってログインし直さなければならないことを意味し、非常に不便です。
b2.新幹線、JR線（在来線）、地下鉄（MRT）が同じ駅舎内にあります。各フロアが相互に接続され、チケット（認証）を共有でき、同時に巨大なショッピングモールでもあります（板橋駅、台北駅、南港駅など）。
b3. 乗客は駅のどこにいても、どこへ行くべきかの標識が非常に明確であり、誤解を招くような標識はありません。
b3. システム設計の教訓：デフォルト（Default）値をシステム間で引き継ぎ、状況を理解してデータを連携させることで、ユーザーに同じ作業を繰り返させないようにする必要があります。
C. エバーシャインの各システム間のシームレスな統合には常に注意を払ってきましたが、さらに強化する必要があります：
c1.毎回入り口から別のシステムモジュールにログインし直すことを避けるべきです。必要に応じてユーザー画面から別のモジュールの画面に直接リンクでき、さらに既存のデータ値を引き継いで別のモジュール画面のデフォルト値にできるようにすべきです。各画面のUI操作は自己説明的（直感的）であるべきであり、不要なボタンは非表示にするか無効化（Disable）されるべきです（誤操作を避けるため）。
c2. エバーシャインの各システム間の統合ニーズを最もよく知っているのは、現場のユーザーです。積極的に改善ニーズを提案してください。IT担当者は現場の詳細な不便さを把握しきれないため、同僚が上記のような状況に遭遇した場合は、遠慮なく提案してください。必要に応じてIT担当者を増員し改善にあたります。

3.9 インターネットバンキングの構築原則

A. 出納代行業務のサポート：
a1.システムが銀行の支払い用一括ファイルのアップロードをサポートし、手作業によるエラー、相手先の取り違え、金額の誤りを防ぎます。
a2.すべてのお客様に対し、安全な支払いツールとしてインターネットバンキングの承認フローを構築し、お客様の資金フローの管理を支援できるようにすべきです。金額一致の原則：システム上のPI（支払い指示）書類の支払い金額とRI（入金指示）書類の受取金額は、実際の銀行通帳の金額と完全に一致しなければなりません。
a3. 現金に直接触れない原則：インターネットバンキングで三者承認（作成者 Maker、確認者 Reviewer、承認者 Approver）の権限を設定し、エバーシャインの台北本社のスタッフが最初の作成者（Maker）を担当します。エバーシャインのシステムを利用して支払いファイルのアップロードをサポートし、お客様が現地で専任の出納担当者を雇うコストをなくし、お客様の親会社（本社）が資金の送金を直接管理・承認できるようにします。
B. コンプライアンス・レビュー・サービスのサポート：
b1. 業務上、商品代金や経費を支払う際、各国には厳格に遵守すべき法規があります。例えば、合法的な証憑（インボイス等）が必要であったり、給与口座への振替が必要であったり、源泉徴収が必要な場合があります。事後処理（後始末）に追われることのないよう、支払い実行前に必ずエバーシャインの専門スタッフが事前審査を行ってから支払いに回す必要があります。親会社のスタッフには現地のコンプライアンス上の壁や言語の壁があるため、私たちのこの「支払い前事前審査サービス」が非常に必要とされています。
b2. これは単なるITシステムの良し悪しの問題だけでなく、私たちのサービスが、税務申告用のみを目的とした二重帳簿の記帳代行サービスを提供する他の伝統的な会計事務所とは一線を画す「高付加価値BPO」である証明でもあります。
C. インターネットバンキング構築のタイミング：
c1.当社が最初にお客様の会社設立を支援する際、銀行口座開設の段階で、エバーシャインのスタッフがインターネットバンキング上の作成者（Maker）を担う仕組みを提案・設定しなければなりません。これは、私たちが将来的にこのお客様に対して、省力化されかつ高品質なコンプライアンスサービスを持続的に提供できるかどうかに関わる極めて重要な要因です。ご注意ください：お客様に対し、外部であるエバーシャインのスタッフをインターネットバンキングの三者承認における作成者（Maker）として受け入れてもらうことは、非常に先進的ですが伝統的な商習慣には反するものであり、十分な努力と説明を経て初めて達成されるものです。通常、より保守的なお客様でも、大口座（メイン口座）と小口座（経費等決済口座）を分け、少なくとも小口座については私たちがMakerを務めることに同意してくれます。
c2. 原則は単なる参考にとどまらず規範としての役割を持ちますが、柔軟性がないわけではなく、お客様の状況に応じた一時的または臨時的な措置を許容します。
D. インターネットバンキング構築の現状：
d1現在、当社のお客様の3分の2は、エバーシャインのスタッフがインターネットバンキングの作成者（Maker）を担当するフローを採用しています。中には会社設立登記の時点からそのように設定しているケースも多数あります。
d2. 会社設立後に、当社の業務品質への信頼が高まるにつれて、徐々にこのフローに変更・設定されたケースもあります。

第4章 業務の発展

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4.1 業務自主の原則
A. できる限り直接お客様と向き合い、直接お客様と業務委託契約を結ぶ。
B. 他の専門家からの紹介案件がある場合は、当社が直接契約・集金を行い、当社から紹介料を支払う形をとる。
C. 紹介案件で、相手方（紹介者）がお客様から一括して集金し、そこから私たちに外注費として支払う形をとる場合は、相手方が当社よりも5倍以上規模が大きい会社であるか、またはそのビジネスモデルが私たちが学ぶ価値のある先進的な会社である場合に限り適切とする。また、そのような間接契約の割合は、エバーシャイン全体の売上高の20%を超えないよう管理する。
D. 私たちはいかなる都市におけるいかなるサービスのキャパシティについても、特定の顧客や特定の同業サービス業者に独占的な事業展開権を与えない。
E. 私たちはいかなる都市におけるいかなるサービスについても、特定の協力パートナーに独占的な提携サービス権を授与しない。

4.2 100倍成長の原則

A. 成長の必要性:
a1. 健全な成長こそが企業の絶対の真理です。企業経営は流れに逆らって舟を漕ぐようなものであり、前に進まなければ後退します。
a2. 継続的収入（Recurring Revenue）の成長は、組織内の様々な問題を解決するための最善の処方箋です。
a3. 継続的かつ健全に成長することで、優秀な人材が入社し育成され、人員の昇給も見込めるという組織の好循環が生まれます。
a4. 企業が大きくなることで市場から注目され、ブランド力が形成され、さらに新しい業務がもたらされるという好循環が生まれます。
B. 100倍の成長
b1.100倍の成長は通常、達成するまでに20〜30年かかります。この長期的な視点が、私たちに未来の社会と技術の変化に注目して戦略の方向性を決定するよう促します。
b2.100倍の成長に必要な戦略と方法は、単に現状の延長線上を歩むだけで到達できるものではなく、革新的、先制的、かつ大局的なアプローチを採る必要があります。
b3.お客様に対して他社を圧倒する高いコストパフォーマンス（費用対効果）を提供して初めて、売上高を100倍に成長させることができます。一方で、協力パートナーに対しても合理的なコストダウン（値下げ）を交渉・要求していく必要があります。
b4. もう一方で、私たち自身と協力パートナーとの間の作業工数およびコミュニケーションコストを極限まで削減するためのITツールを継続的に開発する必要があります。
C. 未来が現在を決定し、全体が部分を決定する
c1.常に未来の社会および技術の変動を思考して方向性を決定し、それを現在の意思決定の根拠とします。
を思考して方向性を決定し、それを現在の意思決定の根拠とします。
c2.多角的に観察して全体を俯瞰し、それを部分的な意思決定の根拠とします。
c3. 未来を見通す「未来人」になる：未来について深く考え、多くの本を読み知識を吸収します。
D. 常に以下のことを意識して業務にあたる:
d1. 100倍に成長した際の組織体制、人員数、事業項目、売上高、および1人当たりの年間生産高の姿。
d2. 現在の状況とのギャップ。
d3. 現在から未来30年後までの、5年ごとの動的マイルストーン計画。
d4. 今後5年間の、毎年ごとの動的事業計画。
d5. 今後1年間の、52週ごとの動的実行計画。
d6. 今後1週間の、毎日ごとの動的タスク計画。
E. アプローチとマインドセット:
e1.無理に前進しようとはしない。しかし、意図的に前進を止めることもしない。新しいビジネス機会があれば、「今の自分たちの部門だけではできない」という理由で簡単に見逃すのではなく、他の部門とのチームワーク（協力連携）を通じて、いかにしてその業務を獲得し遂行できるかを考える。
e2. 手元のリソース（資源）が不足していても、企業は成長しなければならない。資源が不足した厳しい環境下での成長経験こそが、社員の忍耐力と創意工夫を養うための最高の学びの場である。

4.3 継続的収入（Recurring Revenue）の原則

A. 継続的収入（Recurring Revenue）は、私たちの事業展開戦略において最も中核となる理念です。
B. 単独では継続的収入にはならないスポット（単発）のサービス項目であっても、他のサービス項目と組み合わせることで、顧客との長期的な関係を築き継続的収入を得る導線とすることができます。
C. 会社設立登記とそれに続くバックオフィスサービス（給与計算、会計、税務）は、相互に強力に補完し合う関係にあります。会社設立登記サービスが新規顧客をもたらし、その後の継続的サービスが顧客の信頼を生み、それがさらに別の顧客の会社設立サービスの紹介（Referral）をもたらすというサイクルです。
D. その他の新規事業項目や新しい都市への拠点展開も、常にこの「継続的収入を生み出せるか」という原則に従って評価・実行されるべきです。
E. 政府の入札案件などは典型的な非継続的収入（非Recurring Revenue）のスポット案件であり、利益率（単価）が十分に良い場合にのみ引き受けるべきです。
F. 非継続的収入のサービスでも、特殊な専門知識が必要で単価が非常に良い場合は、「ボーダーレスな人材配置」の原則を組み合わせて、外部の専門家と協力してフレキシブルに採用（受注）することができます。

4.4 絶えず付加価値を高める原則 — 平均給与の向上

A. 従業員1人当たりの年間純売上高（生産性）を絶えず向上させて初めて、社員の給与水準を引き上げ続けることができます。
B. お客様への提供価値（顧客価値）の創造と、業務におけるコミュニケーションコストの削減を同時に進め、実質的な時間単価（Hourly Rate）を高く保つ必要があります。
C. 専門性が高く単価の高いサービスは通常ターゲット市場が小さく、逆に誰でもできる競争の激しいサービスは通常単価が低く利益を圧迫します。
D. 私たちは一方で、当社の専門性に価値を見出し、より高いサービス料金を支払う意思と能力のある優良顧客を獲得するよう努め、もう一方で、ITツールにより自らのコミュニケーションコストと作業工数を極限まで削減し、大量でありながらサービス料金が比較的低い顧客層も利益を出せる形で獲得する必要があります。
E. 1人当たりの年間売上高を向上させる方法は基本的に2つ（P＊Q）しかありません。1つは単価（Price）を引き上げること、もう1つは効率化によりサービスを提供できる顧客数（Quantity）を増やすことです。
F. チームワークで各部門が協力し、異なる専門知識を統合して他の一般的な業者には提供できない複合的なサービスを提供できれば、単価はさらに高くなります。複数の専門グループの協力が必要なサービスは、参入障壁が高く通常より価値の高いサービスです。少数の人だけが短時間で習得できるような単純なサービスは、簡単にAIや他社に複製され、容易に取って代わられてしまいます。
G. コミュニケーションコストと調整の工数を削減できれば、各担当者が高い品質を維持したままサービスを提供できる顧客数は劇的に増加します。
H. エバーシャイン・バイリンガル・スピーチクラブのPaul Leeはかつてこう言いました：「ビジネス界における企業の真の競争力は、同業他社よりも『取引コスト（Transaction Cost）』が低いことにある。そしてサービス業において最も重要な取引コストとは、同業他社よりも低い『コミュニケーションコスト』である。」
I. 一般的に競争が激しすぎると見られる業界やサービス分野であっても、ITと仕組み化によりコミュニケーションコストの削減に成功すれば、1人当たりの年間生産高が非常に高い「ドル箱」プロジェクトに変わります。さらにそうしたニーズは市場に大量に存在します。私たちはこの方向（ブルーオーシャン化）から着手すべきです。全く新しい新市場や新規のニッチサービス項目は、通常案件の絶対量が少ないものです。
J. 要するに、業務プロセスを徹底的に簡素化し、リードタイムを短縮する必要があります。情報の伝達は階層を介さず可能な限りフラット（水平）にすべきです。関係者全員がクラウド上でリアルタイムに同じ情報を得られるようにします。

4.5 顧客価値の創造原則 — トップ顧客（紅花）の探索

A. 高付加価値サービスの提供
a1.全く同じサービスであっても、異なる顧客層に提供した場合、私たちが提供する専門サービスの価値に対する「認識（評価）」が異なるため、支払う意思のあるサービス料金も大きく異なります。
a2.1人当たりの年間売上高を向上させ、エバーシャインの社員の給与水準もそれに同期して引き上げていくために、当然のことながら、私たちの専門性に価値を見出し、適正でより多くのサービス料金を支払う意思のある優良顧客の獲得を目指します。
a3.複数部門の連携が必要な複合的サービスは、参入障壁が高く通常より価値の高いサービスです。少数の人だけが短時間で習得できるような単純なサービスは、簡単に複製され、価格競争に巻き込まれ競合他社に容易に取って代わられます。
B.トップ顧客（紅花）、ミドル顧客（緑葉）、そして不採算顧客（雑草）の分類:
b1.20:80の法則（パレートの法則）から見ると、約20%の優良顧客が会社の80%の利益を生み出しています。この20%の顧客を「トップ顧客（紅花）」と呼ぶことができます。
b2.残りの80%の顧客のうち、大部分を占める約72%を「ミドル顧客（緑葉）」と呼ぶことができます。
B3.残りの80%の顧客のうち、さらに下位の約8%を「不採算顧客（雑草）」と呼ぶことができます。
C.トップ顧客（紅花）とミドル顧客（緑葉）を大切に包容しサービスを提供する
c1.企業の状況は常に変化します。現在のトップ顧客（紅花）が事業の縮小でミドル顧客になるかもしれませんが、ミドル顧客（緑葉）も事業の成功や環境の変化により将来トップ顧客へと成長するかもしれません。したがって、ミドルクラスのお客様がトップクラスのお客様に変わるポテンシャルを常に意識してサポートします。
c2.美しい紅花（トップ顧客）にも、それを引き立てる緑の葉（安定した基盤となるミドル顧客）が必要です。少数のトップ顧客だけに依存した経営はリスクが高く、美しくありません。私たちはミドル顧客（緑葉）を決して軽視したり拒絶したりすることはありません。
c3.一部のミドル顧客は、スタートアップ段階などで最初は当社の標準的な業務報酬を十分に支払う余裕がありませんが、将来的には急成長してトップ顧客になる可能性があります。最初はどの企業がトップ顧客（紅花）になるか分からないため、最前線で対応するスタッフが適切に見極めて判断します。
c4.一部のミドル顧客（緑葉）は、最初は当社の標準的な業務報酬を支払う余裕がなく、さらに将来彼らの事業が成長して取引量が増加し、当社が多大なリソースを費やすようになっても、正当な業務報酬の引き上げを頑なに拒む場合、以下の「不採算顧客（雑草）」に変わってしまいます。
D.不採算顧客（雑草）とは、関係を見直すべき顧客を指します:
d1税務リスクや法的リスクを抱えており、専門家として何度忠告しても聞き入れず、意図的に違法・脱法行為を行う顧客。
d2.顧客側の業務プロセスが極めて非効率で私たちが多くの時間を奪われ、サービス料金と費やした労働時間を比較すると実質的な時間単価（Hourly Rate）が低すぎるため、プロセスの改善（IT化等）を提案しても、顧客側が全く受け入れようとしない顧客。
d3.取引量が膨大で私たちが多大なリソースを費やしており、時間単価が低すぎるため、サービス料金の適正な引き上げを提案しても、顧客が受け入れようとしない顧客。
d4.これらの不採算顧客は、私たちが対応を見直さなければならない顧客です。しかし、突然一方的に契約を打ち切ることはせず、適正な価格（値上げ）を提示し続けることで、支払いの意思がない企業が自ら離れていくように導くしかありません。
d5.「お客様は常に正しい」と言われますが、提供されたサービスに対して対価を支払わないのは間違っています。特別な戦略的考慮事項がない限り、正当な報酬を支払わない顧客も不採算顧客に分類されます。
E. サービスのクラス分けに基づく対応原則
e1. トップ顧客（紅花）には、その高い品質と満足度を維持するために、最優先で多くのリソースと労力を注ぐ必要があります。
e2. 将来的にもトップ顧客になる見込みの薄いミドル顧客（緑葉）には、通常の標準的かつ高品質なサービスを提供するだけで十分であり、過剰な特別サービスは不要です。
e3. 不採算顧客（雑草）についても、自ら追い出すようなことはせず、コミュニケーションを強化し、抱えるリスクを説明し、プロセスの改善方法を提案し、サービス価格引き上げの合理的な理由を説明します。それでもどうしても受け入れられない場合は、3ヶ月から1年の十分な予告期間を与えた上で、協力関係を解消していただきます。

4.6 タイミングを掴む原則 — 日月潭（サンムーンレイク）の物語

A. 日月潭の物語：湖での船の転覆と、船頭による救助
a1.溺れたのが大富豪の場合
複数のタイミングが存在します：溺れて救助を待つ時 ＞ ボートに掴まった時 ＞ 船上に引き上げられた時 ＞ 無事に岸へ上がった時 ＞ 家に帰って落ち着いた時。
富豪の心理状態と報酬の提示額の変化：助けられた直後は「全財産をあげる！」と言い、その後「半分」「100万」「10万」と徐々に下がり、最終的に家に帰る頃には「中秋の月餅（手土産程度）」に変わってしまいます。
a2.
溺れたのが一般人の場合
おそらく最初は「1万」と言い、最後は「中秋の月餅」になるでしょう。
B. 合理性の検討
b1. 船頭が人を救う能力を身につけるには、ボートの維持費を自分で負担し、操船の技術を証明する努力が含まれています。相手が富豪であれ一般人であれ、私たちは専門家として手を差し伸べて救助（サポート）しなければなりません。
b2. サービス業において、サービスの真の価値は「顧客が認める価値（支払い意欲）」によって決まり、提供側の原価（コスト）だけで決まるわけではありません。この例で言えば、船頭が普通に漁をして稼ぐ日給はおそらく1,000〜4,000元に過ぎません。
b3. 命を救われた富豪にとっては100万元が妥当な対価かもしれませんが、一般人にとっては1万元が限界かもしれません。
b4. ご注意ください。これは「顧客に価値を生み出し、顧客が喜んで支払う意思のある価格」を見極めるということであり、決してお客様の「足元を見る（弱みにつけこむ）」ような悪質なものであってはなりません。
b5. 実務上、顧客が支払う意思のある「適正な上限価格」を正確に把握することは容易ではなく、高度なコミュニケーション能力とヒアリング能力が求められます。
C. 契約実行のタイミング
c1. 「船の上（最もニーズが高まっている瞬間）」で合意（契約）を結んでこそ、船頭はその日の漁の仕事を諦め、わざわざ岸まで安全に送り届けることができるのです。
c2. 相手が富豪であれ一般人であれ、契約を結ばないのであれば、助けた後は私たちと一緒に漁を続け、夜になってから帰宅することになります。
c3. 支払う余裕のない貧しい人であっても人道的支援として救助はしますが、優先的に岸へ送ることはできず、私たちの本来の業務（漁）に付き合ってもらうことになります。
c4. 専門サービスとして当然の正当な収入を得るためには、顧客のニーズが最も高まっている「適切なタイミング」で確実に契約を結ばなければなりません。
c5. そのタイミングを逃してしまえば、苦労してあなたについてきたプロジェクトメンバーの報酬が「中秋の月餅」程度（ごくわずか）になってしまいます。
c6. ニーズのピークを過ぎてしまえば、「労多くして功少なし」となる厳しい現実を理解する必要があります。

4.7 お客様から新規サービス項目の問い合わせがあった場合の処理原則

A. お客様から現在の提供サービス項目を超える新たなニーズが提示された場合、以下の4つの可能性があります：
a1.すでに当社でそのサービスを提供しているが、担当者であるあなたがそれを知らない場合。
a2.当社が今後独自に展開したいと考えている潜在的なサービス項目であり、現在は当社で窓口として引き受けた後に協力パートナーへ外注できる場合。
a3.自社で展開する予定はなく、現在引き受ける自信もないが、信頼できる他の協力パートナーに直接紹介できるサービス項目である場合。
a4.お断りする（辞退する）べき案件である場合。
a1 についての説明：
一部のサービスは部門横断的なプロジェクトであり、個別の担当部門から見ると実行不可能に見え「当社にはそのようなサービスはない」と思われがちですが、実際には社内のリソースを統合すれば十分に実行できるものです。
また、一部のサービスはすでに他の顧客に提供実績がありますが、個人として普段接することがなく、他の同僚と協力して初めて提供できるものもあります。
a2 についての説明：
私たちが今後独自に展開したいと考えている潜在的なサービス項目については、まず確実に協力できる外注業者を見つけ、外注業者から見積もりを得た上で、当事務所からお客様に正式な見積書を作成して提示します。
私たちはサプライヤー（外注先）を管理・統制する能力を持たなければなりません。ボーダーレスな人員配置と組み合わせることで、政府の入札案件などにも柔軟に対応できます。原則として代金は私たちが一括して受け取り、プロジェクトの責任も私たちが負います。ただし、許容できる損失リスクの範囲内でなければなりません。
a3 についての説明：
一部の業務項目は明確に実行可能であっても、展開エリアが異なるなどの理由でリソースを分散させたくないために自社では行わない場合があります。しかし、異なる都市の協力パートナー（例えば、IAPAやLEAなどのネットワーク）に紹介すれば、彼らと良好な関係を築くことができます。将来的に顧客からの問い合わせがその地域で続く場合は、その都市を潜在的な自社展開都市として検討することができます。私たちにとって最も把握しづらいのは、真の顧客と市場の所在です。単なる紹介の過程であっても、私たちの市場に対する視野を養うことができます。
a4 についての説明:
リスクが高すぎるなど、明確に辞退するべき新規サービスや新市場の案件。
結論:
Todd はかつて言いました：「新しい会社がマーケティングやブランディングを始めたとき、顧客は5年間観察し続けて初めて安心して依頼する。」
お客様に安易に「お断りします」と言えば、信頼を築くのにさらに5年かかってしまいます。したがって、経営戦略として明確に参入したくない事業である場合を除き、現場の判断で簡単にお客様の依頼を拒否してはいけません。とにかく何らかの解決策（ソリューション）を提示すべきです。お客様は、あなたが自社で手を動かすか、外注を使って管理するかを気にしません。外注を使うとサービス料が少し高くなるかもしれませんが、それを受け入れるかどうかはお客様が決めることであり、こちらから最初からシャッターを閉めるべきではありません。お客様に「このようなニーズがある」という情報自体が非常に価値があるため、新規サービス項目の問い合わせを受けた際は、必ず上層部に報告すべきです。辞退する前に、所長まで報告して最終決定を仰ぐのが最善のプロセスです。

4.8 会食および接客の原則

A. 会食と接客は概ね3種類に分かれます:
a1. クイックランチ（Quick Lunch）；
a2. 正式な会食（ディナー等）；
a3. 現地ガイド（アテンド）または車両サポートの提供。
B. クイックランチ（お弁当または外食のいずれも可）
b1.通常、商談中の見込み客をいきなり正式なディナーに招待することはありませんが、一緒にクイックランチをすることもKYC（顧客理解・確認）の非常に重要な一環です。
b2.ただし、会議が午後をまたぐ場合、見込み客であれ既存顧客であれ、ホストとしてクイックランチを手配する必要があります。
b3.台湾人は日本料理（お弁当または外食）を好む傾向があります。
b4. 外国からのお客様の場合は、その方の文化的伝統や食習慣（ハラールやベジタリアン等）に配慮する必要があります。
C. 正式な会食
c1. 通常、トップ顧客（紅花）またはミドル顧客（緑葉）の社長や上級意思決定者が訪問し、正式な会食が必要な場合は、所長が手配し、マネージャークラスが同席します。ゲストが外国人の場合は、TOEIC 860点以上の語学力を持つスタッフを同席させる必要があります。
c2. 通常、ミドル顧客の社長、またはトップ顧客の担当幹部や実務担当者が訪問した場合は、マネージャークラスが会食を主催し、その案件の実務担当者が同席できます。ゲストが外国人の場合は、TOEIC 860点以上の語学力を持つスタッフを同席させる必要があります。
c3. 適切なレストラン（例：Smexy等）を選定します。
D. 現地ガイドまたは車両サポートの手配 – 遠方から訪問するお客様への対応
d1.私たちは、過度な接待（飲み会）や不適切な贈答によって顧客を獲得または維持することは決してありません。当社の強みはあくまで専門的なサービスです。
d2.すでに顧客となっている社長や従業員が海外から来台しており、台湾に不慣れな場合、特に台北を初めて訪れるゲストには、台北の良さを正しく理解し、素晴らしい体験を持ってもらえるようホスピタリティを発揮して支援することを検討すべきです。これは民間外交のようなものです！親戚や友人が訪ねてきた時のように、現地ガイドや景勝地へのご案内を含め、純粋なエバーシャインの直接的利益のためではなく「おもてなしの心」で接客します。
d3.現地ガイドの配置や車両サポートの提供を自発的に提案する場合は、まず所長に報告して承認を得てから、お客様に支援が必要かどうかを丁寧にお尋ねしてください。台北のMRTは非常に便利でインターネットも発達しており、多くの国際的なビジネスパーソンは自身の考えや予定を持っており、プライベートな時間を邪魔されたくないと考えていることも多いからです。したがって、過度なアテンドをお客様に強いる必要はありません。
d4. もしお客様のほうから自発的、または暗に現地ガイドや観光地へのご案内などを求めてこられた場合は、所長に報告し、当社のリソースで対応して手配するかどうかを判断してください。

第5章 取引コスト

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5.1 情報の透明性と正確性の原則
A. すべての人が得た情報が正確で同じであれば、最終的な意思決定が同じになる確率は非常に高いはずです。
B. 情報は関係者に対して極めて透明でなければならず、そうして初めて共通の認識（コンセンサス）が生まれます。
C. ただし、プロジェクトに直接関係のない人を業務会議に参加させてはいけません。
D. WeChatグループなどのチャットツールも、迅速な会議の一形態です。
E. 単に「従業員をトレーニングしたい」という理由だけで、関係のない人をグループチャットに参加させ、情報のノイズを増やして迷惑をかけてはいけません。

5.2 コミュニケーションコスト（意思疎通コスト）削減の原則

A. サービス業は「コミュニケーションコスト」の削減を最も重視する
a1.エバーシャイン・バイリンガル・スピーチクラブのPaul Leeはかつてこう言いました：「ビジネス界の競争力は、同業他社よりも『取引コスト』が低いことにある。そしてサービス業で最も重要なのは、同業他社よりも低い『コミュニケーションコスト』である。」
a2. 一般的に競争が激しすぎると見られる業界やサービス分野であっても、コミュニケーションコストの削減に成功すれば、1人当たりの年間生産高が非常に高い優良プロジェクトに変わり、さらにそうしたニーズは市場に大量に存在します。私たちはこの方向から着手すべきです。全く新しい新市場や新規サービス項目は通常、案件の絶対量が少ないものです。
B. 「コミュニケーションコスト」を削減する具体的方法:
b1.例えば、私たちはクラウドシステムを使用してシームレスな協同連携の作業環境を構築し、情報発生者が、発生時に、発生場所でリアルタイムにクラウドシステムに入力できるようにしています。これにより、関係者はいつでもどこでも同時に同じ情報を得ることができます。
b2.例えば、WeChatグループ、Teamsグループ、EメールのCCなどを駆使して、情報を関係者全員へ同時に伝達・共有できるようにしています。
b3.例えば、各分野の業務の深さを初級のレベル1から、レベル2、レベル3、レベル4、そして最高級のレベル5まで設定しています。各部門の人数が増えれば、他の部門のレベル1からレベル2の初期業務を自前で処理できる人員を部門内に配置する必要があります。その目的もやはり、部門間をまたぐコミュニケーションコストの削減です。
b4. もし担当者が2人の関係者の間で「伝言ゲーム」をしているだけになっている場合は、関係者同士が直接単刀直入にコミュニケーションを取るように促し、自分は両者のやり取りをCCなどで見守る立場に回れないか検討すべきです。
b5. 異なる母語（Native-Language）を持つ多国籍のメンバーが一緒に会議をする際は、Teams Meeting ＋ Wordly.ai を使用して言語の壁を突破します。
TeamsおよびWordly.aiの言語設定を組み合わせて使用するコツ

5.3 チームの知恵を結集し協力する（群策群力） — リアルタイムコミュニケーションの原則

インスタントメッセージソフト（チャットアプリ）を活用し、リアルタイムのプロジェクトディスカッショングループを構築することは、エバーシャインの顧客サービスのハイライト（強み）です。
A. プロジェクトグループの命名規則:
a1. このプロジェクト命名規則は、WeChatグループ、WhatsAppグループ、Eメールのメーリングリストに適用されます。
a2. 例「syd-ci-Simosa油品」：都市コード – グループ特性コード – 会社名
B. グループ特性コード
b1. s: site client staff（現地の顧客スタッフ）
b2. c: client staff（親会社・本社の顧客スタッフ）
b3. r: referrer or Relation keeper in client-end（顧客側の紹介者または関係維持のキーパーソン）
b4. i: internal in Evershine（エバーシャイン社内メンバー）
b5. p: partner in site（現地の協力パートナー）
C. 都市コード
c1. Google Keyword: City + international airport IATA code
c2. “Shenzhen + international airport IATA code” >> szx
c3. 都市はIATAの当該空港コードに基づいて命名され、Googleで容易に検索できます。
c4. Sfo-サンフランシスコ; tyo-東京; sel-ソウル; pek-北京; xmn-厦門; tpe-台北; han-ハノイ; sgn-ホーチミン; bkk-バンコク; sin-シンガポール; ckg-ジャカルタ; mnl-マニラ; bom-ムンバイ; del-ニューデリー; syd-シドニー; lon-ロンドン; fra-フランクフルト; ber-ベルリンなど。
D. 国コード
d1. ISOコードドメインの国コード
d2. Taiwan.tw, China.cn, Japan.jp, South Korea.kr, Phillipines.ph, India.in, Indonesia.id, Thailand.th, Malaysia.ma, Vietnam.vn, Singapore.si, Germany.de, UK.uk, USA.us
E. グループ作成の原則:
e1.原則として、各プロジェクトにはおよそ3つのグループ（-i-、-ci-、-ip-）が存在する可能性があります。原則として、すべてのグループにはエバーシャイン内部の人員（internal in Evershine）が含まれます。
e2.チームの知恵を結集し協力する – キックオフミーティング（kick-off meeting）の段階で各者の役割を定義してグループを作成します。誰が s、i、c、r、p なのかを明確にし、関連する人員をグループにまとめます。
e3.ある者は車を引き、ある者は車を押す（それぞれの役割を果たし協力します）。
e4. チームの知恵を結集し運用を開始すれば、いつでも即座にオンライン会議を開くことができ、情報が常に共有され、「治療より予防に勝る（事後対応より事前予防が重要）」という状態を作り出せます。
F: Bewd – 例と実践
f1. 親会社顧客グループ; WeChat-group; pek-ci-Bewd
f2. エバーシャイン内部グループ; Teams-group; pek-i-Bewd
f3. 協力パートナーグループ; WeChat-group; pek-ip-Bewd
f4. メールアドレス Bewd_Beijing@evershinecpa.com
G. Embio – 例と実践
g1. 親会社顧客グループ; Teams-group; szx-ci-EmbiQ
g2. エバーシャイン内部グループ; WeChat-group; szx-i-EmbiQ
g3. 協力パートナーグループ; WeChat-group; szx-ip-EmbiQ
g4. メールアドレス EmbiQ_Shenzhen@evershinecpa.com
H. プロジェクト – I – Internal（内部）におけるエバーシャイン内部人員の構成原則
h1. 上流プロセス＋現在のプロセス＋下流プロセスを担当するメンバーは、プロジェクトの最初から同じグループにいなければなりません。顧客に同じ質問を何度も繰り返すことを避け、顧客満足度を向上させ、内部のコミュニケーションコストを削減するためです。
h2.業務の割り当てと組織の発展は、最小抵抗の法則（最も抵抗の少ない、スムーズな道）に従います。その時々の環境や状況において最もスムーズな方法で手配し、部門単位の責任から個人単位の明確な責任へと移行させます。
h3. ビジネスの世界は徐々に、各個人が独立した小さな部門の責任担当者となるように変わってきています。上司は支援者および監督者であり、すべての実務を自ら行う担当者ではありません。
h4. コミュニケーションアプリの応用が組織の形態を大きく変えました。かつての部門の責任者とメンバーの役割は変わり、上司がその部門の人員の「すべての詳細な業務を完全にコントロールする」という概念は徐々に薄れつつあります。

第6章 人員配置

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6.1 組織と人員配置の原則

A. ピーター・ドラッカーは言いました:
顧客サービス志向の組織を構築するには、顧客のニーズが変われば、組織および人員配置もそれに伴って柔軟に変わらなければなりません。
大企業であれ小企業であれ、公開企業であれ同族企業であれ、高度な管理ツールを使用している企業であれ手作業で管理している企業であれ、絶対に良い、または悪い組織というものはありません。その組織が顧客のニーズを満たすことができるかどうかによります。
B. 人員配置は業務の習熟度に応じて変化する:
b1 新入社員は、ある特定の業務範囲に集中して深く取り組むべきであり、初期からあまり多くの分野にまたがるべきではありません。
b2. 新入社員がその業務に習熟した後に徐々にタスクを追加し、スタッフの職能を多様化させます。
b3 少量多品種（多岐にわたる少量のタスク）の業務は、経験豊富な管理職やベテランスタッフが担当すべきです。
C. 組織および人員配置は、企業の規模の変化に応じて変化する:
d1. 組織が小さい時は、すべての業務が一人または同じグループに集中し、少量多品種となり、スタッフの職能は豊富になります。
d2.組織が相対的に大きくなるにつれて、分業はますます細かく専門化されます。
業務量の増加により、あるスタッフの業務が「少量多品種」から「多量多品種」に変わり、一人では手が回らなくなった場合、業務を分割し、関連する人員を配置して一緒に処理する必要があります。
d3.例えば、私たちの機能別分業:
Marketing & Branding, Quotation, Engagement Signing, Implementation, Execution and Daily Practice。以前はこれらが同じ人や同じグループに集中していましたが、顧客が増えるにつれて、分業をより細かくしなければなりません。
d4. 例えば、私たちの市場別分業:
Execution and Daily Practice（実行と日常業務）の部分は、初期は同じ人または同じグループに集中しますが、顧客が増えるにつれて、都市別に分けたり、給与サービスと財務・税務サービスに分けたりして専門化を図ります。
D. 組織および人員配置は、企業が使用するツールによって変化する
さまざまなソフトウェアの導入は人員配置に大きな影響を与えます。例えば、OFFICE 365の導入や、WeChat、Teamsなどのインスタントメッセージソフトの導入は、すべて組織のあり方や人員配置を変化させます。

6.2 相互補完と連携（フェローシップ／配搭）の原則

A. 相互補完し協力し合う必要がある業務項目こそ、長期的な競争力を持つ:
a1.チームワークで協力し、異なる専門知識を統合して他の業者には提供できないサービスを提供できれば、単価はさらに高くなります。
a2.グループの協力が必要な複合的サービスは、通常より価値の高いサービスです。
a3. 少数の人だけが短時間で習得できるような単純なサービスは、簡単に複製され、競合他社に容易に取って代わられます！
a4. 相互補完と連携（フェローシップ）は、単なる表面的な協力（Cooperation）よりも高い次元のチームワークです。
B. ピーター・ドラッカーは言いました:
b1.「何でもできる天才を雇えるとは期待してはいけない。そうではなく、相互に補完し合える作業環境とチームワークの文化を構築し、異なる専門性を持つメンバー同士が補完し合えるようにすべきである。」
b2. 私たちは皆、一人の人間としては平凡であることを認めなければなりません。しかし、過去にメンバー同士が強力に補完し合い協力したからこそ今日のエバーシャインがあります。将来も引き続きこのチームワーク精神を発揮しなければなりません。
C. 王永慶（台湾プラスチックグループ創業者）は言いました:
c1.物事が順調に進むのは、あなたがいるおかげであり、あなたに功績があります。
c2.しかし、物事がうまくいかない時、あなたもそのチームの一員であり、あなたにも至らない点があるのです。
c3. 個人の目標がグループの目標と衝突する場合、個人の利害は一旦脇に置くべきです。
D. チームワーク（相互補完）の描写として最も生き生きとしているのは、聖書の旧約「エゼキエル書」に描かれている四つの生き物（四つの顔を持つケルビム）の描写です。
d1.人、獅子、牛、鷲にはそれぞれの長所があります。人には人の長所があり、獅子には獅子の長所があり、牛には牛の長所があり、鷲には鷲の長所があります。
d2. 四つの生き物は互いに結びつき、それぞれ東西南北を向いています。動く時、誰も振り向く必要はありません：
人が前に進む時、獅子と牛は横歩きし、鷲は後ろ歩きします；
獅子が前に進む時、人と鷲は横歩きし、牛は後ろ歩きします；
牛が前に進む時、人と鷲は横歩きし、獅子は後ろ歩きします；
鷲が前に進む時、獅子と牛は横歩きし、人は後ろ歩きします。
d3. エゼキエル書の描写：
四つの生き物は力強く、動きが素早く、高くなったり低くなったり、速くなったり遅くなったりします。これは理想的で、強力で、活力のある組織（教会）の姿を予表しています。
E. エバーシャインの最高のイメージを示すためのチームワーク:
e1.日常の業務プロセスにおいて、例えば商談の段階、外国親会社のCFO（最高財務責任者）が訪問した際、あるいは外国親会社の上級意思決定者とのオンライン会議など、これらはすべてエバーシャインの最高のイメージと実力を示さなければならない極めて重要な場面です。
e2.重要な任務が来たその時、もし現在のメンバーだけでの能力が、エバーシャイン全体が持つ実力と比較して不足していると感じた場合、自分で他の部門の専門人員をアサインするか、上司に手配を求めて最強のチームを組み、エバーシャインの最高のイメージと実力を示すことを最優先に考えなければなりません。
e3.例えば、商談の段階で英語でのプレゼンテーションが必要な場合、2種類の人がいるとします。一部のスタッフは業務やBPOシステムには非常に精通していますが、英語が流暢ではありません。もう一方のスタッフは英語が堪能ですが、業務やシステムの詳細には精通していません。これら2組の人が単なる「通訳形式」で報告すると、専門性が伝わらず失敗する確率が非常に高くなります。
e4.このような時、英語が得意な人がシステムを理解して報告できるようになるまでリハーサルを行い、業務に精通している人がそばでバックアップするか、あるいはチームワークの原則を思い出し、上司に他の部門の最適な人員を手配してもらって強力なタッグを組み、エバーシャインの最高のイメージを示して成功率を高める必要があります。
e5. 例えば、外国親会社のCFOが訪問した時、または外国親会社の上級意思決定者とのオンライン会議など、これらは重要な場面です。このような時、チームワークの原則を思い出し、上司に他の部門の人員を手配してもらって協力し、エバーシャインの最高のイメージと実力を示して、これらの意思決定者にエバーシャインへの信頼感を高めてもらう必要があります。
e6. 異なる母語（Native-Language）を持つ多国籍のメンバーが一緒に会議をする際は、Teams Meeting ＋ Wordly.ai を使用して言語の壁を突破します。
TeamsおよびWordly.aiの言語設定を組み合わせて使用するコツ
F. チームワークの原則と自己成長促進の原則は互いに積み重なる:
f1. 自己成長促進の原則：責任を担うことを奨励し、試行錯誤を奨励し、問題解決への積極的な取り組みを奨励し、生涯学習を奨励します。各スタッフが毎週1%進歩するだけで、1年で52%も成長します。
f2. エバーシャインは何でもできる天才を雇えるとは期待していませんが、経験を積んだスタッフがエバーシャインに必要な各種の職能を徐々に身につけ、多能工化していくことは多ければ多いほど良いと考えています。
f3. しかし、当社のスタッフがどれほど成長のために努力しても、実際の仕事や現場の顧客にサービスを提供する際には、やはり他の専門を持つメンバー同士の強力な連携があって初めて、高いレベルで物事が成し遂げられることに気づくでしょう。
f4. エバーシャインは厳しい国際競争に直面しています。個人の力だけでは弱く見なされるかもしれない状況でも、チームで連携・補完し合うことで強固な競争力となります。必ずチームワークを活かさなければなりません。
G. エバーシャインがチームワーク可能な作業環境を構築するための措置:
g1.インスタントメッセージソフトを活用し、プロジェクトごとのディスカッショングループを構築し、チームの知恵を結集して協力する——リアルタイムコミュニケーションの原則を実行し、Wechat-Group、Teams-Group、Email-groupを構築します。これにより、異なる時間、地域、言語間のコミュニケーションの壁を越えます。若手や新入社員が実務を担当し、ベテラン社員や管理職がサポート・監督します。
g2.各案件は「-i- internal」「-ip- internal+ partner」「-ci-Client+ Internal」などに明確に分類されます。
g3.もし担当者が2人の関係者の間で「伝言ゲーム」をしているだけになっている場合は、関係者同士が直接単刀直入にコミュニケーションを取るように促し、自分は両者のやり取りをCC等で見守る立場に回れないか検討すべきです。
g4. プロジェクト「-i- Internal（内部）」におけるエバーシャイン内部人員の構成原則については、5.3 チームの知恵を結集し協力する–リアルタイムコミュニケーションの原則をご参照ください。

6.3 人格特性一致の原則

A. 適性検査（パーソナリティ特性テスト）の運用概念:
a1.人格特性は中立的であり、本質的に良い・悪いというものはありません。例えば、内向的か外向的かは、どちらが優れていると言えるものではありません。
a2.会社によって企業文化は異なり、各会社には適切なパーソナリティの組み合わせがあります。これを適性検査で見つけ出す必要があります。
a3.同じ会社でも、プロジェクトの性質や部門ごとに異なる人格特性を持つ人々をバランスよく組み合わせる必要があり、これも適性検査を活用して見つけ出す必要があります。
a4.同じ会社でも、職務ごとに異なる専門性とそれに応じた適性が必要であり、これもテストで見つけ出します。
a5.要するに、適性検査データを補助として活用し、人材をより正確に適切な職務に配置する必要があります。そうして初めて、その特性を持つスタッフが自分の個性に逆らって無理をして仕事をしていると感じず、やりがいを持って楽しく働くことができるのです。
a6.エバーシャインは、私たちのような企業文化において、各部門や各職務に適した特性の組み合わせ（モデル）が何であるかを理解し、将来の採用や育成の参考にしなければなりません。
a7. 採用段階で正しい人材選び（マッチング）ができれば、その後の人的資源のマネジメントは半分成功したようなものです。
B. 日本のソフトバンク（SoftBank）の採用手法の例（商業周刊 第1611期 2018-10-07, P.68）
b1.2015年からIBM Watson（AI）を活用し、既存社員が応募時の筆記試験で記入した履歴書（自己PR）などの各種データを読み込ませ、現在優秀な業績を収めている社員が当時の試験で頻繁に使用していた単語や話題（トピック）を見つけ出しました。
b2.さらに、新入社員のデータに含まれる単語や話題をこの「標準モデル（ベンチマーク）」と照らし合わせ、自社に最適な模範的人材を見つけ出しました。
を思考して方向性を決定し、それを現在の意思決定の根拠とします。
c2.多角的に観察して全体を俯瞰し、それを部分的な意思決定の根拠とします。
c3. 未来を見通す「未来人」になる：未来について深く考え、多くの本を読み知識を吸収します。
D. 常に以下のことを意識して業務にあたる:
d1. 100倍に成長した際の組織体制、人員数、事業項目、売上高、および1人当たりの年間生産高の姿。
d2. 現在の状況とのギャップ。
d3. 現在から未来30年後までの、5年ごとの動的マイルストーン計画。
d4. 今後5年間の、毎年ごとの動的事業計画。
d5. 今後1年間の、52週ごとの動的実行計画。
d6. 今後1週間の、毎日ごとの動的タスク計画。
E. アプローチとマインドセット:
e1.無理に前進しようとはしない。しかし、意図的に前進を止めることもしない。新しいビジネス機会があれば、「今の自分たちの部門だけではできない」という理由で簡単に見逃すのではなく、他の部門とのチームワーク（協力連携）を通じて、いかにしてその業務を獲得し遂行できるかを考える。
e2. 手元のリソース（資源）が不足していても、企業は成長しなければならない。資源が不足した厳しい環境下での成長経験こそが、社員の忍耐力と創意工夫を養うための最高の学びの場である。

4.3 継続的収入（Recurring Revenue）の原則

A. 継続的収入（Recurring Revenue）は、私たちの事業展開戦略において最も中核となる理念です。
B. 単独では継続的収入にはならないスポット（単発）のサービス項目であっても、他のサービス項目と組み合わせることで、顧客との長期的な関係を築き継続的収入を得る導線とすることができます。
C. 会社設立登記とそれに続くバックオフィスサービス（給与計算、会計、税務）は、相互に強力に補完し合う関係にあります。会社設立登記サービスが新規顧客をもたらし、その後の継続的サービスが顧客の信頼を生み、それがさらに別の顧客の会社設立サービスの紹介（Referral）をもたらすというサイクルです。
D. その他の新規事業項目や新しい都市への拠点展開も、常にこの「継続的収入を生み出せるか」という原則に従って評価・実行されるべきです。
E. 政府の入札案件などは典型的な非継続的収入（非Recurring Revenue）のスポット案件であり、利益率（単価）が十分に良い場合にのみ引き受けるべきです。
F. 非継続的収入のサービスでも、特殊な専門知識が必要で単価が非常に良い場合は、「ボーダーレスな人材配置」の原則を組み合わせて、外部の専門家と協力してフレキシブルに採用（受注）することができます。

4.4 絶えず付加価値を高める原則 — 平均給与の向上

A. 従業員1人当たりの年間純売上高（生産性）を絶えず向上させて初めて、社員の給与水準を引き上げ続けることができます。
B. お客様への提供価値（顧客価値）の創造と、業務におけるコミュニケーションコストの削減を同時に進め、実質的な時間単価（Hourly Rate）を高く保つ必要があります。
C. 専門性が高く単価の高いサービスは通常ターゲット市場が小さく、逆に誰でもできる競争の激しいサービスは通常単価が低く利益を圧迫します。
D. 私たちは一方で、当社の専門性に価値を見出し、より高いサービス料金を支払う意思と能力のある優良顧客を獲得するよう努め、もう一方で、ITツールにより自らのコミュニケーションコストと作業工数を極限まで削減し、大量でありながらサービス料金が比較的低い顧客層も利益を出せる形で獲得する必要があります。
E. 1人当たりの年間売上高を向上させる方法は基本的に2つ（P＊Q）しかありません。1つは単価（Price）を引き上げること、もう1つは効率化によりサービスを提供できる顧客数（Quantity）を増やすことです。
F. チームワークで各部門が協力し、異なる専門知識を統合して他の一般的な業者には提供できない複合的なサービスを提供できれば、単価はさらに高くなります。複数の専門グループの協力が必要なサービスは、参入障壁が高く通常より価値の高いサービスです。少数の人だけが短時間で習得できるような単純なサービスは、簡単にAIや他社に複製され、容易に取って代わられてしまいます。
G. コミュニケーションコストと調整の工数を削減できれば、各担当者が高い品質を維持したままサービスを提供できる顧客数は劇的に増加します。
H. エバーシャイン・バイリンガル・スピーチクラブのPaul Leeはかつてこう言いました：「ビジネス界における企業の真の競争力は、同業他社よりも『取引コスト（Transaction Cost）』が低いことにある。そしてサービス業において最も重要な取引コストとは、同業他社よりも低い『コミュニケーションコスト』である。」
I. 一般的に競争が激しすぎると見られる業界やサービス分野であっても、ITと仕組み化によりコミュニケーションコストの削減に成功すれば、1人当たりの年間生産高が非常に高い「ドル箱」プロジェクトに変わります。さらにそうしたニーズは市場に大量に存在します。私たちはこの方向（ブルーオーシャン化）から着手すべきです。全く新しい新市場や新規のニッチサービス項目は、通常案件の絶対量が少ないものです。
J. 要するに、業務プロセスを徹底的に簡素化し、リードタイムを短縮する必要があります。情報の伝達は階層を介さず可能な限りフラット（水平）にすべきです。関係者全員がクラウド上でリアルタイムに同じ情報を得られるようにします。

4.5 顧客価値の創造原則 — トップ顧客（紅花）の探索

A. 高付加価値サービスの提供
a1.全く同じサービスであっても、異なる顧客層に提供した場合、私たちが提供する専門サービスの価値に対する「認識（評価）」が異なるため、支払う意思のあるサービス料金も大きく異なります。
a2.1人当たりの年間売上高を向上させ、エバーシャインの社員の給与水準もそれに同期して引き上げていくために、当然のことながら、私たちの専門性に価値を見出し、適正でより多くのサービス料金を支払う意思のある優良顧客の獲得を目指します。
a3.複数部門の連携が必要な複合的サービスは、参入障壁が高く通常より価値の高いサービスです。少数の人だけが短時間で習得できるような単純なサービスは、簡単に複製され、価格競争に巻き込まれ競合他社に容易に取って代わられます。
B.トップ顧客（紅花）、ミドル顧客（緑葉）、そして不採算顧客（雑草）の分類:
b1.20:80の法則（パレートの法則）から見ると、約20%の優良顧客が会社の80%の利益を生み出しています。この20%の顧客を「トップ顧客（紅花）」と呼ぶことができます。
b2.残りの80%の顧客のうち、大部分を占める約72%を「ミドル顧客（緑葉）」と呼ぶことができます。
B3.残りの80%の顧客のうち、さらに下位の約8%を「不採算顧客（雑草）」と呼ぶことができます。
C.トップ顧客（紅花）とミドル顧客（緑葉）を大切に包容しサービスを提供する
c1.企業の状況は常に変化します。現在のトップ顧客（紅花）が事業の縮小でミドル顧客になるかもしれませんが、ミドル顧客（緑葉）も事業の成功や環境の変化により将来トップ顧客へと成長するかもしれません。したがって、ミドルクラスのお客様がトップクラスのお客様に変わるポテンシャルを常に意識してサポートします。
c2.美しい紅花（トップ顧客）にも、それを引き立てる緑の葉（安定した基盤となるミドル顧客）が必要です。少数のトップ顧客だけに依存した経営はリスクが高く、美しくありません。私たちはミドル顧客（緑葉）を決して軽視したり拒絶したりすることはありません。
c3.一部のミドル顧客は、スタートアップ段階などで最初は当社の標準的な業務報酬を十分に支払う余裕がありませんが、将来的には急成長してトップ顧客になる可能性があります。最初はどの企業がトップ顧客（紅花）になるか分からないため、最前線で対応するスタッフが適切に見極めて判断します。
c4.一部のミドル顧客（緑葉）は、最初は当社の標準的な業務報酬を支払う余裕がなく、さらに将来彼らの事業が成長して取引量が増加し、当社が多大なリソースを費やすようになっても、正当な業務報酬の引き上げを頑なに拒む場合、以下の「不採算顧客（雑草）」に変わってしまいます。
D.不採算顧客（雑草）とは、関係を見直すべき顧客を指します:
d1税務リスクや法的リスクを抱えており、専門家として何度忠告しても聞き入れず、意図的に違法・脱法行為を行う顧客。
d2.顧客側の業務プロセスが極めて非効率で私たちが多くの時間を奪われ、サービス料金と費やした労働時間を比較すると実質的な時間単価（Hourly Rate）が低すぎるため、プロセスの改善（IT化等）を提案しても、顧客側が全く受け入れようとしない顧客。
d3.取引量が膨大で私たちが多大なリソースを費やしており、時間単価が低すぎるため、サービス料金の適正な引き上げを提案しても、顧客が受け入れようとしない顧客。
d4.これらの不採算顧客は、私たちが対応を見直さなければならない顧客です。しかし、突然一方的に契約を打ち切ることはせず、適正な価格（値上げ）を提示し続けることで、支払いの意思がない企業が自ら離れていくように導くしかありません。
d5.「お客様は常に正しい」と言われますが、提供されたサービスに対して対価を支払わないのは間違っています。特別な戦略的考慮事項がない限り、正当な報酬を支払わない顧客も不採算顧客に分類されます。
E. サービスのクラス分けに基づく対応原則
e1. トップ顧客（紅花）には、その高い品質と満足度を維持するために、最優先で多くのリソースと労力を注ぐ必要があります。
e2. 将来的にもトップ顧客になる見込みの薄いミドル顧客（緑葉）には、通常の標準的かつ高品質なサービスを提供するだけで十分であり、過剰な特別サービスは不要です。
e3. 不採算顧客（雑草）についても、自ら追い出すようなことはせず、コミュニケーションを強化し、抱えるリスクを説明し、プロセスの改善方法を提案し、サービス価格引き上げの合理的な理由を説明します。それでもどうしても受け入れられない場合は、3ヶ月から1年の十分な予告期間を与えた上で、協力関係を解消していただきます。

4.6 タイミングを掴む原則 — 日月潭（サンムーンレイク）の物語

A. 日月潭の物語：湖での船の転覆と、船頭による救助
a1.溺れたのが大富豪の場合
複数のタイミングが存在します：溺れて救助を待つ時 ＞ ボートに掴まった時 ＞ 船上に引き上げられた時 ＞ 無事に岸へ上がった時 ＞ 家に帰って落ち着いた時。
富豪の心理状態と報酬の提示額の変化：助けられた直後は「全財産をあげる！」と言い、その後「半分」「100万」「10万」と徐々に下がり、最終的に家に帰る頃には「中秋の月餅（手土産程度）」に変わってしまいます。
a2.
溺れたのが一般人の場合
おそらく最初は「1万」と言い、最後は「中秋の月餅」になるでしょう。
B. 合理性の検討
b1. 船頭が人を救う能力を身につけるには、ボートの維持費を自分で負担し、操船の技術を証明する努力が含まれています。相手が富豪であれ一般人であれ、私たちは専門家として手を差し伸べて救助（サポート）しなければなりません。
b2. サービス業において、サービスの真の価値は「顧客が認める価値（支払い意欲）」によって決まり、提供側の原価（コスト）だけで決まるわけではありません。この例で言えば、船頭が普通に漁をして稼ぐ日給はおそらく1,000〜4,000元に過ぎません。
b3. 命を救われた富豪にとっては100万元が妥当な対価かもしれませんが、一般人にとっては1万元が限界かもしれません。
b4. ご注意ください。これは「顧客に価値を生み出し、顧客が喜んで支払う意思のある価格」を見極めるということであり、決してお客様の「足元を見る（弱みにつけこむ）」ような悪質なものであってはなりません。
b5. 実務上、顧客が支払う意思のある「適正な上限価格」を正確に把握することは容易ではなく、高度なコミュニケーション能力とヒアリング能力が求められます。
C. 契約実行のタイミング
c1. 「船の上（最もニーズが高まっている瞬間）」で合意（契約）を結んでこそ、船頭はその日の漁の仕事を諦め、わざわざ岸まで安全に送り届けることができるのです。
c2. 相手が富豪であれ一般人であれ、契約を結ばないのであれば、助けた後は私たちと一緒に漁を続け、夜になってから帰宅することになります。
c3. 支払う余裕のない貧しい人であっても人道的支援として救助はしますが、優先的に岸へ送ることはできず、私たちの本来の業務（漁）に付き合ってもらうことになります。
c4. 専門サービスとして当然の正当な収入を得るためには、顧客のニーズが最も高まっている「適切なタイミング」で確実に契約を結ばなければなりません。
c5. そのタイミングを逃してしまえば、苦労してあなたについてきたプロジェクトメンバーの報酬が「中秋の月餅」程度（ごくわずか）になってしまいます。
c6. ニーズのピークを過ぎてしまえば、「労多くして功少なし」となる厳しい現実を理解する必要があります。

4.7 お客様から新規サービス項目の問い合わせがあった場合の処理原則

A. お客様から現在の提供サービス項目を超える新たなニーズが提示された場合、以下の4つの可能性があります：
a1.すでに当社でそのサービスを提供しているが、担当者であるあなたがそれを知らない場合。
a2.当社が今後独自に展開したいと考えている潜在的なサービス項目であり、現在は当社で窓口として引き受けた後に協力パートナーへ外注できる場合。
a3.自社で展開する予定はなく、現在引き受ける自信もないが、信頼できる他の協力パートナーに直接紹介できるサービス項目である場合。
a4.お断りする（辞退する）べき案件である場合。
a1 についての説明：
一部のサービスは部門横断的なプロジェクトであり、個別の担当部門から見ると実行不可能に見え「当社にはそのようなサービスはない」と思われがちですが、実際には社内のリソースを統合すれば十分に実行できるものです。
また、一部のサービスはすでに他の顧客に提供実績がありますが、個人として普段接することがなく、他の同僚と協力して初めて提供できるものもあります。
a2 についての説明：
私たちが今後独自に展開したいと考えている潜在的なサービス項目については、まず確実に協力できる外注業者を見つけ、外注業者から見積もりを得た上で、当事務所からお客様に正式な見積書を作成して提示します。
私たちはサプライヤー（外注先）を管理・統制する能力を持たなければなりません。ボーダーレスな人員配置と組み合わせることで、政府の入札案件などにも柔軟に対応できます。原則として代金は私たちが一括して受け取り、プロジェクトの責任も私たちが負います。ただし、許容できる損失リスクの範囲内でなければなりません。
a3 についての説明：
一部の業務項目は明確に実行可能であっても、展開エリアが異なるなどの理由でリソースを分散させたくないために自社では行わない場合があります。しかし、異なる都市の協力パートナー（例えば、IAPAやLEAなどのネットワーク）に紹介すれば、彼らと良好な関係を築くことができます。将来的に顧客からの問い合わせがその地域で続く場合は、その都市を潜在的な自社展開都市として検討することができます。私たちにとって最も把握しづらいのは、真の顧客と市場の所在です。単なる紹介の過程であっても、私たちの市場に対する視野を養うことができます。
a4 についての説明:
リスクが高すぎるなど、明確に辞退するべき新規サービスや新市場の案件。
結論:
Todd はかつて言いました：「新しい会社がマーケティングやブランディングを始めたとき、顧客は5年間観察し続けて初めて安心して依頼する。」
お客様に安易に「お断りします」と言えば、信頼を築くのにさらに5年かかってしまいます。したがって、経営戦略として明確に参入したくない事業である場合を除き、現場の判断で簡単にお客様の依頼を拒否してはいけません。とにかく何らかの解決策（ソリューション）を提示すべきです。お客様は、あなたが自社で手を動かすか、外注を使って管理するかを気にしません。外注を使うとサービス料が少し高くなるかもしれませんが、それを受け入れるかどうかはお客様が決めることであり、こちらから最初からシャッターを閉めるべきではありません。お客様に「このようなニーズがある」という情報自体が非常に価値があるため、新規サービス項目の問い合わせを受けた際は、必ず上層部に報告すべきです。辞退する前に、所長まで報告して最終決定を仰ぐのが最善のプロセスです。

4.8 会食および接客の原則

A. 会食と接客は概ね3種類に分かれます:
a1. クイックランチ（Quick Lunch）；
a2. 正式な会食（ディナー等）；
a3. 現地ガイド（アテンド）または車両サポートの提供。
B. クイックランチ（お弁当または外食のいずれも可）
b1.通常、商談中の見込み客をいきなり正式なディナーに招待することはありませんが、一緒にクイックランチをすることもKYC（顧客理解・確認）の非常に重要な一環です。
b2.ただし、会議が午後をまたぐ場合、見込み客であれ既存顧客であれ、ホストとしてクイックランチを手配する必要があります。
b3.台湾人は日本料理（お弁当または外食）を好む傾向があります。
b4. 外国からのお客様の場合は、その方の文化的伝統や食習慣（ハラールやベジタリアン等）に配慮する必要があります。
C. 正式な会食
c1. 通常、トップ顧客（紅花）またはミドル顧客（緑葉）の社長や上級意思決定者が訪問し、正式な会食が必要な場合は、所長が手配し、マネージャークラスが同席します。ゲストが外国人の場合は、TOEIC 860点以上の語学力を持つスタッフを同席させる必要があります。
c2. 通常、ミドル顧客の社長、またはトップ顧客の担当幹部や実務担当者が訪問した場合は、マネージャークラスが会食を主催し、その案件の実務担当者が同席できます。ゲストが外国人の場合は、TOEIC 860点以上の語学力を持つスタッフを同席させる必要があります。
c3. 適切なレストラン（例：Smexy等）を選定します。
D. 現地ガイドまたは車両サポートの手配 – 遠方から訪問するお客様への対応
d1.私たちは、過度な接待（飲み会）や不適切な贈答によって顧客を獲得または維持することは決してありません。当社の強みはあくまで専門的なサービスです。
d2.すでに顧客となっている社長や従業員が海外から来台しており、台湾に不慣れな場合、特に台北を初めて訪れるゲストには、台北の良さを正しく理解し、素晴らしい体験を持ってもらえるようホスピタリティを発揮して支援することを検討すべきです。これは民間外交のようなものです！親戚や友人が訪ねてきた時のように、現地ガイドや景勝地へのご案内を含め、純粋なエバーシャインの直接的利益のためではなく「おもてなしの心」で接客します。
d3.現地ガイドの配置や車両サポートの提供を自発的に提案する場合は、まず所長に報告して承認を得てから、お客様に支援が必要かどうかを丁寧にお尋ねしてください。台北のMRTは非常に便利でインターネットも発達しており、多くの国際的なビジネスパーソンは自身の考えや予定を持っており、プライベートな時間を邪魔されたくないと考えていることも多いからです。したがって、過度なアテンドをお客様に強いる必要はありません。
d4. もしお客様のほうから自発的、または暗に現地ガイドや観光地へのご案内などを求めてこられた場合は、所長に報告し、当社のリソースで対応して手配するかどうかを判断してください。

第5章 取引コスト

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5.1 情報の透明性と正確性の原則
A. すべての人が得た情報が正確で同じであれば、最終的な意思決定が同じになる確率は非常に高いはずです。
B. 情報は関係者に対して極めて透明でなければならず、そうして初めて共通の認識（コンセンサス）が生まれます。
C. ただし、プロジェクトに直接関係のない人を業務会議に参加させてはいけません。
D. WeChatグループなどのチャットツールも、迅速な会議の一形態です。
E. 単に「従業員をトレーニングしたい」という理由だけで、関係のない人をグループチャットに参加させ、情報のノイズを増やして迷惑をかけてはいけません。

5.2 コミュニケーションコスト（意思疎通コスト）削減の原則

A. サービス業は「コミュニケーションコスト」の削減を最も重視する
a1.エバーシャイン・バイリンガル・スピーチクラブのPaul Leeはかつてこう言いました：「ビジネス界の競争力は、同業他社よりも『取引コスト』が低いことにある。そしてサービス業で最も重要なのは、同業他社よりも低い『コミュニケーションコスト』である。」
a2. 一般的に競争が激しすぎると見られる業界やサービス分野であっても、コミュニケーションコストの削減に成功すれば、1人当たりの年間生産高が非常に高い優良プロジェクトに変わり、さらにそうしたニーズは市場に大量に存在します。私たちはこの方向から着手すべきです。全く新しい新市場や新規サービス項目は通常、案件の絶対量が少ないものです。
B. 「コミュニケーションコスト」を削減する具体的方法:
b1.例えば、私たちはクラウドシステムを使用してシームレスな協同連携の作業環境を構築し、情報発生者が、発生時に、発生場所でリアルタイムにクラウドシステムに入力できるようにしています。これにより、関係者はいつでもどこでも同時に同じ情報を得ることができます。
b2.例えば、WeChatグループ、Teamsグループ、EメールのCCなどを駆使して、情報を関係者全員へ同時に伝達・共有できるようにしています。
b3.例えば、各分野の業務の深さを初級のレベル1から、レベル2、レベル3、レベル4、そして最高級のレベル5まで設定しています。各部門の人数が増えれば、他の部門のレベル1からレベル2の初期業務を自前で処理できる人員を部門内に配置する必要があります。その目的もやはり、部門間をまたぐコミュニケーションコストの削減です。
b4. もし担当者が2人の関係者の間で「伝言ゲーム」をしているだけになっている場合は、関係者同士が直接単刀直入にコミュニケーションを取るように促し、自分は両者のやり取りをCCなどで見守る立場に回れないか検討すべきです。
b5. 異なる母語（Native-Language）を持つ多国籍のメンバーが一緒に会議をする際は、Teams Meeting ＋ Wordly.ai を使用して言語の壁を突破します。
TeamsおよびWordly.aiの言語設定を組み合わせて使用するコツ

5.3 チームの知恵を結集し協力する（群策群力） — リアルタイムコミュニケーションの原則

インスタントメッセージソフト（チャットアプリ）を活用し、リアルタイムのプロジェクトディスカッショングループを構築することは、エバーシャインの顧客サービスのハイライト（強み）です。
A. プロジェクトグループの命名規則:
a1. このプロジェクト命名規則は、WeChatグループ、WhatsAppグループ、Eメールのメーリングリストに適用されます。
a2. 例「syd-ci-Simosa油品」：都市コード – グループ特性コード – 会社名
B. グループ特性コード
b1. s: site client staff（現地の顧客スタッフ）
b2. c: client staff（親会社・本社の顧客スタッフ）
b3. r: referrer or Relation keeper in client-end（顧客側の紹介者または関係維持のキーパーソン）
b4. i: internal in Evershine（エバーシャイン社内メンバー）
b5. p: partner in site（現地の協力パートナー）
C. 都市コード
c1. Google Keyword: City + international airport IATA code
c2. “Shenzhen + international airport IATA code” >> szx
c3. 都市はIATAの当該空港コードに基づいて命名され、Googleで容易に検索できます。
c4. Sfo-サンフランシスコ; tyo-東京; sel-ソウル; pek-北京; xmn-厦門; tpe-台北; han-ハノイ; sgn-ホーチミン; bkk-バンコク; sin-シンガポール; ckg-ジャカルタ; mnl-マニラ; bom-ムンバイ; del-ニューデリー; syd-シドニー; lon-ロンドン; fra-フランクフルト; ber-ベルリンなど。
D. 国コード
d1. ISOコードドメインの国コード
d2. Taiwan.tw, China.cn, Japan.jp, South Korea.kr, Phillipines.ph, India.in, Indonesia.id, Thailand.th, Malaysia.ma, Vietnam.vn, Singapore.si, Germany.de, UK.uk, USA.us
E. グループ作成の原則:
e1.原則として、各プロジェクトにはおよそ3つのグループ（-i-、-ci-、-ip-）が存在する可能性があります。原則として、すべてのグループにはエバーシャイン内部の人員（internal in Evershine）が含まれます。
e2.チームの知恵を結集し協力する – キックオフミーティング（kick-off meeting）の段階で各者の役割を定義してグループを作成します。誰が s、i、c、r、p なのかを明確にし、関連する人員をグループにまとめます。
e3.ある者は車を引き、ある者は車を押す（それぞれの役割を果たし協力します）。
e4. チームの知恵を結集し運用を開始すれば、いつでも即座にオンライン会議を開くことができ、情報が常に共有され、「治療より予防に勝る（事後対応より事前予防が重要）」という状態を作り出せます。
F: Bewd – 例と実践
f1. 親会社顧客グループ; WeChat-group; pek-ci-Bewd
f2. エバーシャイン内部グループ; Teams-group; pek-i-Bewd
f3. 協力パートナーグループ; WeChat-group; pek-ip-Bewd
f4. メールアドレス Bewd_Beijing@evershinecpa.com
G. Embio – 例と実践
g1. 親会社顧客グループ; Teams-group; szx-ci-EmbiQ
g2. エバーシャイン内部グループ; WeChat-group; szx-i-EmbiQ
g3. 協力パートナーグループ; WeChat-group; szx-ip-EmbiQ
g4. メールアドレス EmbiQ_Shenzhen@evershinecpa.com
H. プロジェクト – I – Internal（内部）におけるエバーシャイン内部人員の構成原則
h1. 上流プロセス＋現在のプロセス＋下流プロセスを担当するメンバーは、プロジェクトの最初から同じグループにいなければなりません。顧客に同じ質問を何度も繰り返すことを避け、顧客満足度を向上させ、内部のコミュニケーションコストを削減するためです。
h2.業務の割り当てと組織の発展は、最小抵抗の法則（最も抵抗の少ない、スムーズな道）に従います。その時々の環境や状況において最もスムーズな方法で手配し、部門単位の責任から個人単位の明確な責任へと移行させます。
h3. ビジネスの世界は徐々に、各個人が独立した小さな部門の責任担当者となるように変わってきています。上司は支援者および監督者であり、すべての実務を自ら行う担当者ではありません。
h4. コミュニケーションアプリの応用が組織の形態を大きく変えました。かつての部門の責任者とメンバーの役割は変わり、上司がその部門の人員の「すべての詳細な業務を完全にコントロールする」という概念は徐々に薄れつつあります。

第6章 人員配置

6.0 本章内容のPDF紹介 Click to download PDF file

6.1 組織と人員配置の原則

A. ピーター・ドラッカーは言いました:
顧客サービス志向の組織を構築するには、顧客のニーズが変われば、組織および人員配置もそれに伴って柔軟に変わらなければなりません。
大企業であれ小企業であれ、公開企業であれ同族企業であれ、高度な管理ツールを使用している企業であれ手作業で管理している企業であれ、絶対に良い、または悪い組織というものはありません。その組織が顧客のニーズを満たすことができるかどうかによります。
B. 人員配置は業務の習熟度に応じて変化する:
b1 新入社員は、ある特定の業務範囲に集中して深く取り組むべきであり、初期からあまり多くの分野にまたがるべきではありません。
b2. 新入社員がその業務に習熟した後に徐々にタスクを追加し、スタッフの職能を多様化させます。
b3 少量多品種（多岐にわたる少量のタスク）の業務は、経験豊富な管理職やベテランスタッフが担当すべきです。
C. 組織および人員配置は、企業の規模の変化に応じて変化する:
d1. 組織が小さい時は、すべての業務が一人または同じグループに集中し、少量多品種となり、スタッフの職能は豊富になります。
d2.組織が相対的に大きくなるにつれて、分業はますます細かく専門化されます。
業務量の増加により、あるスタッフの業務が「少量多品種」から「多量多品種」に変わり、一人では手が回らなくなった場合、業務を分割し、関連する人員を配置して一緒に処理する必要があります。
d3.例えば、私たちの機能別分業:
Marketing & Branding, Quotation, Engagement Signing, Implementation, Execution and Daily Practice。以前はこれらが同じ人や同じグループに集中していましたが、顧客が増えるにつれて、分業をより細かくしなければなりません。
d4. 例えば、私たちの市場別分業:
Execution and Daily Practice（実行と日常業務）の部分は、初期は同じ人または同じグループに集中しますが、顧客が増えるにつれて、都市別に分けたり、給与サービスと財務・税務サービスに分けたりして専門化を図ります。
D. 組織および人員配置は、企業が使用するツールによって変化する
さまざまなソフトウェアの導入は人員配置に大きな影響を与えます。例えば、OFFICE 365の導入や、WeChat、Teamsなどのインスタントメッセージソフトの導入は、すべて組織のあり方や人員配置を変化させます。

6.2 相互補完と連携（フェローシップ／配搭）の原則

A. 相互補完し協力し合う必要がある業務項目こそ、長期的な競争力を持つ:
a1.チームワークで協力し、異なる専門知識を統合して他の業者には提供できないサービスを提供できれば、単価はさらに高くなります。
a2.グループの協力が必要な複合的サービスは、通常より価値の高いサービスです。
a3. 少数の人だけが短時間で習得できるような単純なサービスは、簡単に複製され、競合他社に容易に取って代わられます！
a4. 相互補完と連携（フェローシップ）は、単なる表面的な協力（Cooperation）よりも高い次元のチームワークです。
B. ピーター・ドラッカーは言いました:
b1.「何でもできる天才を雇えるとは期待してはいけない。そうではなく、相互に補完し合える作業環境とチームワークの文化を構築し、異なる専門性を持つメンバー同士が補完し合えるようにすべきである。」
b2. 私たちは皆、一人の人間としては平凡であることを認めなければなりません。しかし、過去にメンバー同士が強力に補完し合い協力したからこそ今日のエバーシャインがあります。将来も引き続きこのチームワーク精神を発揮しなければなりません。
C. 王永慶（台湾プラスチックグループ創業者）は言いました:
c1.物事が順調に進むのは、あなたがいるおかげであり、あなたに功績があります。
c2.しかし、物事がうまくいかない時、あなたもそのチームの一員であり、あなたにも至らない点があるのです。
c3. 個人の目標がグループの目標と衝突する場合、個人の利害は一旦脇に置くべきです。
D. チームワーク（相互補完）の描写として最も生き生きとしているのは、聖書の旧約「エゼキエル書」に描かれている四つの生き物（四つの顔を持つケルビム）の描写です。
d1.人、獅子、牛、鷲にはそれぞれの長所があります。人には人の長所があり、獅子には獅子の長所があり、牛には牛の長所があり、鷲には鷲の長所があります。
d2. 四つの生き物は互いに結びつき、それぞれ東西南北を向いています。動く時、誰も振り向く必要はありません：
人が前に進む時、獅子と牛は横歩きし、鷲は後ろ歩きします；
獅子が前に進む時、人と鷲は横歩きし、牛は後ろ歩きします；
牛が前に進む時、人と鷲は横歩きし、獅子は後ろ歩きします；
鷲が前に進む時、獅子と牛は横歩きし、人は後ろ歩きします。
d3. エゼキエル書の描写：
四つの生き物は力強く、動きが素早く、高くなったり低くなったり、速くなったり遅くなったりします。これは理想的で、強力で、活力のある組織（教会）の姿を予表しています。
E. エバーシャインの最高のイメージを示すためのチームワーク:
e1.日常の業務プロセスにおいて、例えば商談の段階、外国親会社のCFO（最高財務責任者）が訪問した際、あるいは外国親会社の上級意思決定者とのオンライン会議など、これらはすべてエバーシャインの最高のイメージと実力を示さなければならない極めて重要な場面です。
e2.重要な任務が来たその時、もし現在のメンバーだけでの能力が、エバーシャイン全体が持つ実力と比較して不足していると感じた場合、自分で他の部門の専門人員をアサインするか、上司に手配を求めて最強のチームを組み、エバーシャインの最高のイメージと実力を示すことを最優先に考えなければなりません。
e3.例えば、商談の段階で英語でのプレゼンテーションが必要な場合、2種類の人がいるとします。一部のスタッフは業務やBPOシステムには非常に精通していますが、英語が流暢ではありません。もう一方のスタッフは英語が堪能ですが、業務やシステムの詳細には精通していません。これら2組の人が単なる「通訳形式」で報告すると、専門性が伝わらず失敗する確率が非常に高くなります。
e4.このような時、英語が得意な人がシステムを理解して報告できるようになるまでリハーサルを行い、業務に精通している人がそばでバックアップするか、あるいはチームワークの原則を思い出し、上司に他の部門の最適な人員を手配してもらって強力なタッグを組み、エバーシャインの最高のイメージを示して成功率を高める必要があります。
e5. 例えば、外国親会社のCFOが訪問した時、または外国親会社の上級意思決定者とのオンライン会議など、これらは重要な場面です。このような時、チームワークの原則を思い出し、上司に他の部門の人員を手配してもらって協力し、エバーシャインの最高のイメージと実力を示して、これらの意思決定者にエバーシャインへの信頼感を高めてもらう必要があります。
e6. 異なる母語（Native-Language）を持つ多国籍のメンバーが一緒に会議をする際は、Teams Meeting ＋ Wordly.ai を使用して言語の壁を突破します。
TeamsおよびWordly.aiの言語設定を組み合わせて使用するコツ
F. チームワークの原則と自己成長促進の原則は互いに積み重なる:
f1. 自己成長促進の原則：責任を担うことを奨励し、試行錯誤を奨励し、問題解決への積極的な取り組みを奨励し、生涯学習を奨励します。各スタッフが毎週1%進歩するだけで、1年で52%も成長します。
f2. エバーシャインは何でもできる天才を雇えるとは期待していませんが、経験を積んだスタッフがエバーシャインに必要な各種の職能を徐々に身につけ、多能工化していくことは多ければ多いほど良いと考えています。
f3. しかし、当社のスタッフがどれほど成長のために努力しても、実際の仕事や現場の顧客にサービスを提供する際には、やはり他の専門を持つメンバー同士の強力な連携があって初めて、高いレベルで物事が成し遂げられることに気づくでしょう。
f4. エバーシャインは厳しい国際競争に直面しています。個人の力だけでは弱く見なされるかもしれない状況でも、チームで連携・補完し合うことで強固な競争力となります。必ずチームワークを活かさなければなりません。
G. エバーシャインがチームワーク可能な作業環境を構築するための措置:
g1.インスタントメッセージソフトを活用し、プロジェクトごとのディスカッショングループを構築し、チームの知恵を結集して協力する——リアルタイムコミュニケーションの原則を実行し、Wechat-Group、Teams-Group、Email-groupを構築します。これにより、異なる時間、地域、言語間のコミュニケーションの壁を越えます。若手や新入社員が実務を担当し、ベテラン社員や管理職がサポート・監督します。
g2.各案件は「-i- internal」「-ip- internal+ partner」「-ci-Client+ Internal」などに明確に分類されます。
g3.もし担当者が2人の関係者の間で「伝言ゲーム」をしているだけになっている場合は、関係者同士が直接単刀直入にコミュニケーションを取るように促し、自分は両者のやり取りをCC等で見守る立場に回れないか検討すべきです。
g4. プロジェクト「-i- Internal（内部）」におけるエバーシャイン内部人員の構成原則については、5.3 チームの知恵を結集し協力する–リアルタイムコミュニケーションの原則をご参照ください。

6.3 人格特性一致の原則

A. 適性検査（パーソナリティ特性テスト）の運用概念:
a1.人格特性は中立的であり、本質的に良い・悪いというものはありません。例えば、内向的か外向的かは、どちらが優れていると言えるものではありません。
a2.会社によって企業文化は異なり、各会社には適切なパーソナリティの組み合わせがあります。これを適性検査で見つけ出す必要があります。
a3.同じ会社でも、プロジェクトの性質や部門ごとに異なる人格特性を持つ人々をバランスよく組み合わせる必要があり、これも適性検査を活用して見つけ出す必要があります。
a4.同じ会社でも、職務ごとに異なる専門性とそれに応じた適性が必要であり、これもテストで見つけ出します。
a5.要するに、適性検査データを補助として活用し、人材をより正確に適切な職務に配置する必要があります。そうして初めて、その特性を持つスタッフが自分の個性に逆らって無理をして仕事をしていると感じず、やりがいを持って楽しく働くことができるのです。
a6.エバーシャインは、私たちのような企業文化において、各部門や各職務に適した特性の組み合わせ（モデル）が何であるかを理解し、将来の採用や育成の参考にしなければなりません。
a7. 採用段階で正しい人材選び（マッチング）ができれば、その後の人的資源のマネジメントは半分成功したようなものです。
B. 日本のソフトバンク（SoftBank）の採用手法の例（商業周刊 第1611期 2018-10-07, P.68）
b1.2015年からIBM Watson（AI）を活用し、既存社員が応募時の筆記試験で記入した履歴書（自己PR）などの各種データを読み込ませ、現在優秀な業績を収めている社員が当時の試験で頻繁に使用していた単語や話題（トピック）を見つけ出しました。
b2.さらに、新入社員のデータに含まれる単語や話題をこの「標準モデル（ベンチマーク）」と照らし合わせ、自社に最適な模範的人材を見つけ出しました。
b3. かなりの効果が見られたようです。
C. 会社自身の標準モデル（ベンチマーク）を見つけ出す:
c1.会社によって企業文化は異なり、各会社には独自の標準モデルがあります。
c2.同じ会社でも、部門が異なれば求められる標準モデルも異なります。
c3.同じ会社でも、職務内容が異なれば標準モデルも異なります。
c4.現在エバーシャインで活躍している全従業員は、当社の企業文化に賛同し適応している人々の集まりです。
c5. 全従業員に対して適性検査を実施して自社の「標準モデル」を作成し、将来の採用選考の際の重要な指標とします。
D. 採用時に標準モデルを参考にする:
d1.応募者に適性検査のアンケートを実施します。
d2.紙面等で記入させた後、専任者がデータを入力して分析結果を作成します。
d3. 採用決定前に自社の標準モデルと比較・参考とすることで、主観や思い込みによる判断（当てずっぽうな採用）になるのを防ぎます。
E. 代表的な適性検査（パーソナリティ特性テスト）の種類
MBTIテスト; DISCテスト; ビッグファイブ（Big Five）テスト; 16パーソナリティ（16 Personality）テストなど。

6.4 明るく楽観的（開朗楽観）であること 20190416 Dale Chen

A. 明るく楽観的であることはポジティブなエネルギーを示す：
周囲の人に希望を与え、方向性を与え、力を与え、知恵を与え、自信を与え、喜びを与えます！
B. 楽観的な性格がもたらす利点の例:
b1. ある医工学の修士課程の学生がいました。人工関節の手術の成功率は85%、失敗率は15%でした。失敗率に焦点を当てたネガティブな結論を出すと論文に問題が生じ、卒業できませんでした。しかし、成功率に焦点を当てたポジティブな視点に変えたところ、わずか1ヶ月以内に無事に卒業できました。
b2. 私は父の追悼式（キリスト教の安息記念礼拝）でこうシェアしました：父は常に明るく楽観的だったため、私たち子供や孫は彼を連れて遊びに行くのが大好きでした。私のいとこはそれをとても羨ましがっていました。彼（いとこ）はとても裕福でしたが、自分の父親は小言ばかり言ってネガティブなので、旅行に連れて行きたがらなかったからです。
b3. アンさんとミンさんはかつて同僚でした。アンさんは非常にネガティブな性格だったため、シドニーにいると知っていても、ミンさんはわざわざ彼女と連絡を取りたいとは思いませんでした。
b4. ある人が似鳥昭雄氏（ニトリ創業者）に尋ねました。「管理職にとって最も重要な人格特性は何ですか？」似鳥昭雄氏は「明るく楽観的であること」だと答えました。
b5. 似鳥昭雄氏はニトリ（Nitori）の創業者であり会長です。売上4,000億円、利益1,000億円、520店舗以上を展開する大企業を育て上げました。
b6. 似鳥昭雄氏が子供の頃、寒い冬の日に実家の米の配達に行くのはとても嫌で、不機嫌な顔をしていました。外出する前、母親に呼び戻され、「お客様の前では明るく楽観的に振る舞いなさい」と厳しく言われました。
b7. ニトリと取引のあったメインバンクが倒産し、別の銀行へ融資の相談に行くことになりました。最初は不機嫌で不安な顔で行ったところ、融資を断られてしまいました。次の銀行を探す前、子供の頃の冬の日に外出する前の母の言葉を思い出し、無理にでも明るく楽観的な態度で銀行へ商談に行きました。結果、融資の借り換えに見事成功しました。
b7. 明るく楽観的であることは、私たちが楽しいチームを結束させ、共に困難に向かって前進することを可能にします。また、楽観的な姿勢は、私たちが直面する困難を乗り越えるためのリソースや解決策を見つける大きな助けにもなります。経営者やリーダーには悲観して立ち止まる権利はなく、ただ明るく楽観的に解決策を探して前進するしかありません。
b8. エバーシャインのあるお客様が最近同じような資金繰りの危機に直面しており、私はこのニトリの話をシェアしました。結果、マインドセットを変えたことで無事に資金を調達することができました。
C. では、明るく楽観的な特性をどのように養うか？
c1 内面的な素養:
人は食物を食べることで肉体的に成長し強くなります。日常や仕事で遭遇する困難や挫折は、精神的な「食物」であり、変装した祝福（Blessing in disguise）です。
人間の本性は本来善なるものです。私たちが直面している問題は「人」と戦っているのではなく、その背後にいる状況やサタン（悪魔）と戦っているのです。前向きな信仰や信念に寄り頼んでこそ打ち勝つことができます。
c2. 外部からの行動訓練:
c2-1 軍人のように「外側の行動から内面を変える」アプローチ。明るく楽観的な人は、口ごもって話すのではなく、はっきりと発音し、声が大きく、自信に満ちた態度を示します。良いボディランゲージを持ち、声のトーンにも抑揚があります。
c2-2 「口を大きく開けてハキハキと」朗読する訓練。口の筋肉を大きく動かし、声の通りを改善します。発音がはっきりしていれば、聞く人は自然と信頼して耳を傾けます。
c2-3 実演：いつも喜んでいなさい、絶えず祈りなさい、願い事を神に知らせなさい。「口を大きく開けてハキハキと」歌う。実演：なんて美しいジャスミンの花（好一朵美麗的茉莉花）…..;
c2-4 「名コメンテーター（名嘴）」を真似る：頭の回転と話すスピードを上げるトレーニング。
D. 結論:
d1. 私が個人的に、エバーシャインのメンバーに最も期待する特性は「明るく楽観的（開朗楽観）であること」です。
d2. どのような厳しい境遇に遭遇しようとも、どのような大きな圧力に直面しようとも、心構えにおいては常に楽観的でありましょう。
d3. 行動においては、口を大きく開けて力強く心地よい言葉を発し、自信に満ちた笑顔を見せるよう日々訓練しましょう。
d4. 意識的な行動を徐々に習慣化し、明るく楽観的な人格特性を内面から養いましょう。

6.5 中国語・英語能力の育成と、言語の壁を突破する原則

A. CTCI（中鼎集団）の教育事例を参考にする：従業員がTOEIC試験を受験する場合、初回の受験料は会社が負担し、2回目以降は前回の成績を上回った場合に会社が受験料を全額負担します。
B. 台湾籍の従業員は英語でビジネスコミュニケーションができ、外国籍の従業員は中国語でコミュニケーションできる状態を目指します。中国語と英語のバイリンガル能力を備えたスタッフを、全従業員数の60%まで育成します。
C. 台湾における渉外（対外ビジネス・フロント）スタッフはTOEIC 760点以上を目標とします。
D. 台湾から海外拠点へ駐在するマネージャースタッフは、業務の専門性に加えてTOEIC 860点以上が必須要件です。
E. 新規採用時、TOEICスコアが760点または860点以上であるかに大きな注意を払うべきです。専門性が同程度の場合、TOEICスコアが高い候補者を優先して採用します。
F. すでにエバーシャインに在籍しているスタッフで、入社時のTOEICスコアが760点または860点に達していなかったが、自己研鑽により在職中に目標スコア（760点または860点以上）を達成した場合、Excel検定試験の合格と同様に、年次の新年会（春酒のディナー）で大いに表彰し、奨励・還元すべきです。
G. 在職中のメンバーは、グローバル会議においてTeams + Wordly.ai を積極的に使用して言語の壁を突破するよう実践してください。（20260411 revised）
TeamsおよびWordly.aiの言語設定を組み合わせて使用するコツ
H. AIによるリアルタイム言語翻訳は、片方の言語が英語であればその精度が飛躍的に高くなります。したがって、AI翻訳を最大限活用する媒体（ハブ言語）として、依然として英語を学ぶ重要性は非常に高いのです。
6.6 各国コンプライアンスマップ（法規遵循地圖）トレーニング計画
A. 訓練対象
国際的な会社設立登記、給与計算、労働法規、税務のコンプライアンス（法令遵守）に関心のある方に向けて専門トレーニングを開講します。社内外の受講者を問わず開催されます。
B. 内部受講者の選抜原則
b1.海外部門のスタッフは受講必須。
b2.会社登記・法務部門のスタッフは必須。
b3.台湾の営業（顧客窓口）主要担当者は必須。
b4.各部門の責任者、特に他の部門と連携・協力する必要のあるマネージャーは必須。
b5. その他の学習意欲のある希望者。
C. 内部従業員トレーニング計画:
c1.合計約6回の半日コース。1回1.5時間の授業で、半日につき2回の授業を行います。
c3.全12回の授業のうち、各1.5時間の授業は、50%が講師による講義、残り50%が学習のフィードバックシートの作成および参加者による口頭報告（アウトプット）で構成されます。
c3. 内部トレーニングのカリキュラムには、必ずエバーシャインの「働き方の原則」のセッションが含まれます。
D. 外部の顧客向けトレーニング計画:
d1.外部向けは、当社のQIS（見積システム）内に蓄積された見込み客リストを対象とします。
d2.1つの国につき半日（3時間）のセミナー。1回1.5時間の授業で、合計2コマの授業を行います。
d3.1回目の授業は「会社設立登記（国際的な概念フレームワークを含む）」、2回目の授業は「給与計算・税務（国際的な概念フレームワークを含む）」をテーマとします。
d4. 外部向けの各1.5時間の授業は、80%が講師による講義、20%が質疑応答とフィードバックシートの記入で構成されます。
E. ChatGPTを活用した最新のトレーニング手法の導入。

6.7 海外駐在員の選抜原則

A. エバーシャインのクラウドシステム（ERP/BPO）の操作に極めて精通していること。
B. 「COMPLIANCE MAP（各国コンプライアンスマップ）」の専門トレーニングを修了していること。
C. エバーシャインの「働き方の原則」と企業文化を熟知し、体現できること。
D. TOEIC 860点以上の語学力を有するか、または Teams + Wordly.ai の最新AIツールを熟練して使いこなし、言語の壁を完全に突破できること。（20260411 revised）
TeamsおよびWordly.aiの言語設定を組み合わせて使用するコツ
E. これらすべての条件を完璧に備えている「スーパーマン」は存在しないため、やはり現地ではメンバー同士互いに補完し合う（チームワーク）必要がありますが、上記の条件をより多く備えている候補者ほど、駐在員としてのチャンスが大きく広がります。

6.8 国籍を越えた人員採用の原則

A. 2018年7月15日、フランスサッカー代表チームがワールドカップで優勝した際の教訓。
a1. 2018年6月26日、エバーシャイン・バイリンガル・スピーチクラブのMiss Leeから、「所長が一番好きなサッカーチームはどこですか？」と聞かれました。
a1. 私の答えは迷わず「フランス代表」でした。
a2. なぜなら、彼らは移民の多い貧しい地域から、まだ無名であってもハングリー精神に溢れる優秀な若者を専門に発掘し集めるからです。試合に勝てば名声も富も得られますが、その圧倒的な優秀さの裏には、必ず苦行僧のような厳しい自己規律と鍛錬があります。
a3. サッカーで最も危険なプレーは「スライディングタックル」と「ヘディング」の2つです。スター選手になって他チームから徹底的にマークされると、さらにハードなプレーをしようとすれば怪我のリスクが非常に高くなります。そのため、スター選手は有名になった後、無意識に危険な泥臭いプレーを避けたがります。したがって、国家代表チームが少数の既存のスター選手にだけ頼るのは非現実的です。
a4. この2つの泥臭い動作（スライディングとヘディング）を恐れずに行うハングリーな選手たちこそが、フランス代表が優勝するための最高の原動力でした。
a5. 他の国の代表チームは「純粋な自国籍・血統」に縛られているかのようでしたが、フランス代表ほど「勝つ」という目標が明確なチームはありませんでした。アフリカ系など多国籍のルーツを持つメンバーからなるフランスチームが、実力で見事に優勝を勝ち取りました。優勝するためには徹底した実力主義（適材適所）であり、多様なバックグラウンドを持つメンバーを一つのチームとして受け入れる寛容さが必要なのです。
B. なぜ私たちはフランス代表の戦略の強さを一目で見抜けたのか？
b1. なぜなら、エバーシャインのグローバル人材採用戦略は、フランスサッカー代表チームの多様性と実力主義の考え方と非常に類似しているからです。
b2. エバーシャインは「高付加価値経営モデル」を採用し、会社が生み出した付加価値の50%を全従業員に還元・分配します。同時に、スタッフに自らの業績を申告させ、各部門の正確な業績を算出し、これを年俸やボーナス支給時の最も重要な評価基準とします。これがいわゆる「社内起業原則」です。
b3. 能力があり、やる気のあるスタッフであれば、どの国籍・どのバックグラウンドから来たかにかかわらず、全く同じ「社内起業原則」のルールの下で評価され、一生懸命働いた成果（報酬）を正当に稼げる透明な環境を提供しています。

6.9 社内雇用の壁を越えた人材活用の原則

A. 組織は、社内の正社員、外部の協力パートナー、およびフリーランスの顧問（コンサルタント）という雇用の壁を完全に打ち破る必要があります。
B. クラウドシステムのプラットフォーム構造を利用して、雇用形態に関わらず全員がシームレスに参加できる協同連携の作業環境を構築する必要があります。
C. パフォーマンス評価（業績評価）システムは、作業者の日々の努力とプロジェクトへの貢献度を迅速かつ正確に反映できるものでなければなりません。
D. 私たちにはWRSR（Weekly Revenue Statistical Report）という仕組みがあり、外部の協力パートナーや顧問であっても自ら業績をシステムに申告し、報酬支給時の透明な基準とすることができます。

第7章 組織構造

7.0 本章内容のPDF紹介 Click to download PDF file

7.1 部門間における初級（レベル1-2）業務のクロス対応原則

A. 専門性の重複（多能工化）の原則：各部門は、自部門だけでなく他の関連する専門分野の初級（レベル1-2）の作業処理能力を身につける。
a1. 取引コストの低さは企業の競争力の鍵であり、サービス業においてはそれが「コミュニケーションコスト」の低さに直結します。
a2. 専門性の高いレベル3、4、5の業務は専門部門へ転送（アウトソース）します。これは医療業界の検査センターにおける5階層システムに似ています：
人体の各種医学検査の体系は通常5つのレベルに分かれています。地域の診療所（クリニック）はレベル1の検体収集場所であり、複雑な検査はすべて外部の専門機関に委託します。一般病院にはレベル2の小型検査室が併設され、地域の中核病院にはレベル3の検査室が、国立病院レベルにはレベル4の高度な検査室が併設されます。そして、国家・国際レベルでは極めて専門的なレベル5の専用検査機関が設置されます。
a3. 同様に、企業内の部門がまだ小さい時は、専門業務をすべて外部委託（社内外問わず）します。しかし、各部門が一定規模に成長した後は、他の部門とのやり取りによるコミュニケーションコストを減らすために、人員を自部門で育成し、初級（レベル1-2）の他分野業務を自部門内で完結させる方が効率的です。専門的な深さが求められるレベル3以上の案件になって初めて、社内の他の専門部門へエスカレーション（転送）します。
a4. 現在の私たちの組織における各部門の協力と分業体制は、このレベル1から5までの階層構造で設計されています。
B. 将来の組織発展においては、部門間における初級（レベル1-2）業務のクロス対応原則をさらに推進すべきです。つまり：
b1. 会計・税務部門のスタッフは、徐々に「会社設立登記」および「給与計算」に関する初級（レベル1-2）の業務を、他部門に頼らず自部門で完結・手配できるようになること。
b2. 同時に、台北の会社登記・法務部門のスタッフは、「給与計算」や「会計・税務」に関する初級（レベル1-2）の業務を自部門で処理できるようになること。
b3. 同時に、給与計算部門のスタッフは、徐々に「会社設立登記」や「会計・税務」に関する初級（レベル1-2）の業務を処理できるようになること。
b4. ただし、高度な専門知識が必要なレベル3、4、5の業務は、迷わず専門部門へ転送してプロの対応に任せます。

7.2 プロジェクトにおける顧客の単一窓口（シングル・ポイント・オブ・コンタクト）原則

A. 1つのプロジェクトに対する顧客側のメイン連絡窓口は、必ず1つに統合する。
B. お客様の親会社（本社）が存在する都市の担当者をメイン窓口とする。
C. チームの知恵を結集し協力する（群策群力）コミュニケーション原則を使用する: scrip

7.3 階層型ライン組織とプロジェクト型マトリックス組織の共存

A. 階層型ライン組織（行政的直線組織）
a1. エジプトのピラミッドのように、各スタッフが明確に1人の直属の上司だけを持ち、指揮系統に従って日常の定型業務を正常に運営・実行します。
a2. これは大量の定型作業を効率的に処理する組織において最も一般的な形態です。
B. しかし、以下の状況に遭遇した場合は、プロジェクト型組織（マトリックス組織）の機動性が必要になります
b1. 部門横断的な複雑なプロジェクト
b2. 複数の国にまたがる多国籍顧客で、グローバルなプロジェクト顧客連絡窓口が必要な場合
b3. 新市場・新エリアの開拓
b4. まったく新しい新規サービス項目の開発
b5. エバーシャインは現在、猛スピードでグローバル新市場を開拓しており、この柔軟なプロジェクト型組織（マトリックス組織）を大量に活用する必要があります。
C. プロジェクト型組織の運営条件
c1. プロジェクト型組織は、Wechat-Group、Teams-Group、LINE-Group、Email-Groupなどのクラウドベースのインスタントコミュニケーションツールを使用して、「チームの知恵を結集し協力する（群策群力）」メカニズムを構築しなければなりません。
c2. プロジェクト型組織のチャットグループを構成する際は、担当メンバーだけでなく、その直属の上司も必ずオブザーバーとして追加し、情報の透明性を保たなければなりません。

7.4 標準化（均一性）と柔軟性（変化性）の共存の原則

A. キリスト教の集会（礼拝）:
a1.集会の均一性（標準化）：賛美歌を歌う、パンを割き杯を飲む（聖餐式）、父なる神を礼拝する、朝ごとの祈りや御言の分かち合い（3分）、聖書朗読の分かち合い（3分）、活動報告。進行を担う奉仕者はできるだけ固定し、フォーマットを維持する。
a2. 集会の変化性（柔軟性）：参加者の顔ぶれの変更、歌う賛美歌の変更、分かち合いの内容の多様性、集会場所の変更など。
B. トーストマスターズクラブ（Toastmasters / 国際スピーチクラブ）
b1. トーストマスターズの均一性：常に7つの役割（司会、計時係など）による組織運営、Table Topics（即興スピーチ）、Prepared Speech（準備スピーチ）、Variety（多様なセッション）、Evaluation（個別評価）、および10の段階的スピーチマニュアルという世界共通のフォーマット。
b2. トーストマスターズの変化性：使用する言語が異なる、参加する国やグループの文化が異なる。
C. MRT（都市鉄道）:
c1.MRTの均一性：標準化された車両やトンネル構造、2つの行き先（上り下り）の到着案内、複数の出口の標準的なサインシステム。
c2.MRTの変化性：運行ダイヤの変更、距離に応じた運賃の変更、乗客の多様性。
D. エバーシャインの事業展開
d1. エバーシャインの均一性（標準ルール）：多国籍展開（クロスボーダー）、クラウドシステムによる完全サポート（Cloud supported）、見積もりは必ず最終的に所長（Dale Chen）の承認を通すという絶対ルール。
d2. エバーシャインの変化性（柔軟性）：サービスを提供する都市が異なる、関係者の国籍が異なる、お客様の業界やニーズが異なる。
E. 働き方の原則
e1.原則の均一性：会社の定めた原則に完全に適合する場合は、現場の担当者が自分で迅速に決定してよい。
e2.原則の変化性：原則に適合しないイレギュラーなケースは「例外管理」とし、直ちに上層部へエスカレーションして判断を仰ぐ。
F. 桃源郷の秘境を表現した日本のMIHO MUSEUM（ミホ・ミュージアム）：
f1. 京都近郊の山奥に位置し（台湾で言えば台北から烏来へ行き、さらに内洞の奥深くに入るような場所）、来場者はまずレセプション施設に到着し、そこからカーブしたトンネル（暗闇を抜けると突然視界が開ける演出）を抜けると、本館であるMIHO MUSEUM（桃源郷の秘境）に到着します。
f2. 建築全体にわたり、ステンレス鋼材とガラスの素材が「均一」に使用されており、トンネル、屋根、間仕切りに至るまで色調が完全に「統一」されています。
しかし、その均一な素材の中で、建築の外観フォルムや光を取り込むインテリアデザインには驚くべき「変化」と多様性があります。
f3. これは著名な中国系（華人）建築家、I・M・ペイ（貝聿銘）の設計であり、世界十大建築の一つと称されています。
f4. 前美術館館長の李戊崑氏はこう評価しました：「均一性の中に変化があり、変化の中に均一性がある。Uniformity in Variability and Variability in Uniformity。まさに均一性と変化性を高い次元で両立させている。」
G. 原理の帰納
g1. 優れた組織とは、それが国家であれ、政府、社会、企業、あるいは教会であっても、必ず「強固な均一性（ルール・標準）」と「柔軟な変化性（多様性・適応力）」を両立させています。
g2. 優れたIT運営システムもまた、強固な均一性と柔軟な変化性を両立させています。
H. チームの知恵を結集し協力するCTCIグループ（中鼎集団） – 均一性と変化性の両立:
h1. 本社は会社設立当初から情報技術を駆使して業務プロセスの「均一性」を確立し、「チームの知恵を結集した協力（群策群力）」を強力に支援しています。この均一性の基礎の上に、複数の事業項目や多国籍の巨大なEPC（設計・調達・建設）プロジェクト運営を乗せて支援しています。
h2. 現場での実行時には「変化性」を示します：プロジェクトのゼネラルマネージャーおよび各機能・各地域の部門マネージャーがマトリックス状に連携して柔軟に運営し、チームの知恵を結集して協力し、多国籍の超大型EPCプロジェクトを受注し、現地の状況に適応しながら予定通り高品質で顧客に引き渡します。
J. エバーシャインも幸運なことにCTCIグループのように均一性と変化性を両立させる基盤を持っていますが、さらに実践を深めていく必要があります:
j1. 本部は情報技術（IT）を使用して強固な均一性を確立し、「チームの知恵を結集した協力」を支援しています：
これには、ウェブサイトシステム、QAシステム、QIS（見積システム）、Billing（顧客請求および協力パートナー報酬計算システム）、DCS（プロジェクトワークフロー管理システム）、IMS（導入・進捗監視システム）、WRSR（Weekly Revenue Statistical Report）、BPO & AIS & BIZ & Payroll & 休暇・出退勤管理 & DCK（Data Central Kitchen） & 監査支援 & 採用管理 & 郵便物振り分けシステムなどが含まれます。
この強固な均一性の基礎の上に、多種多様な事業項目と多国にわたる複雑な顧客サービスを乗せて支援しています。
j2. 世界各地での実行時には柔軟な変化性を示します:
キックオフミーティング（Kick-off Meeting）、プロジェクト連絡マネージャー、親会社所在都市のサービスマネージャー、現地サービスマネージャーが役割を分担し、Group-Office 365、Group-WeChat、Group-LINE、Group-Teamsなどのツールを駆使した協同作業を通じて、現地の商習慣や顧客の個別ニーズ（変化）に適応し、チームの知恵を結集して最高品質のサービスを提供します。

第8章 上司と部下

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8.1 提案と権限尊重の原則 —— 評価される優秀な部下

A. 3種類の部下のタイプ
a1. 問題に対して提案や意見を全く出さない部下は、単なる指示待ちであり「無能」だとみなされます。
a2. 意見は出すが自分の意見に強く固執し、それが受け入れられないと不満や挫折感を態度に出す部下は、チームワークを乱す「頑固者」だとみなされます。
a3. 自発的に建設的な意見を出し、提案した後は「意思決定者が自分の意図を正しく理解してくれたか」だけを気にし、最終的な決定が自分の意見と違ってもそれに固執せず全力で実行する部下は、組織で最も称賛され評価される「優秀な部下」です。
B. 提案と権威の原則：
b1. 問題を提起する → 解決策を提案する［内容は簡潔であること］ → 意思決定者（上司）に十分に内容を理解させる → 意思決定者の最終的な決定を尊重し従う。
b2. 積極的に解決策を提案し、かつ組織の決定権限を尊重できる原則を持つ者 —— これこそが称賛される優秀な部下です。

8.2 自己成長促進の原則

A. いつでもどこでも成長するマインドセット
a1. 私たちは、外部環境の変化のスピードが日々加速しており、サービス業におけるお客様のニーズも目まぐるしく変化していることを理解しなければなりません。絶えず自己成長を促しアップデートして初めて、時代遅れになるのを防ぐことができます。
a2. エバーシャインにおいて、所長がスタッフに対して厳しい口調になる原因は、通常「業務でミスをしたから」ではありません。「進歩しようとする姿勢がなく、自らの成長を促そうと努力しないこと」に対して厳しく指導するのです。
B. 成長の機会（カンフーの修行の場のようなもの）は至る所にある
b1. 成長のための最良の道は、特別な研修を外部に求めるのではなく、日々の業務で着実に問題に向き合い、自ら解決策を考えることです。
b2. 武術の達人が日常の掃除や水汲みからカンフーを学ぶように、職場には至る所に成長のための修行の場（課題）が存在します。
b3. 会社や業務に関する学習に対してのみ、エバーシャインは人材、物資、資金を惜しみなく投入して強力に支援します。会社が提供する学習リソースを最大限に活用し、大切にしてください。
C. 問題解決に関連する原則
c1.問題の確定の原則：表面的な現象にとらわれず、問題を深く掘り下げ、その「真の核心（根本原因）」がどこにあるかを特定しなければなりません。
c2. 解決策明確化の原則：問題の正しい処理方法がわからない場合は、隠さずに提起し、上司やベテランスタッフに教えを乞うべきです。税務上の見解が分かれる問題は、憶測ではなく管轄官庁に直接問い合わせて確認すべきです。
D. 深く考え、謙虚に教えを受け、忍耐強く耳を傾けなければならない。
d1. 深く考える：日常の作業プロセスの中で、常に頭の中で「なぜこのようにするのか？なぜ別の方法ではダメなのか？」と自問自答し、専門書、同僚、上司、外部の専門家などから確かな答えを得るよう最善を尽くします。
d2. 謙虚に教えを受ける：当事務所は月例会議で一般的なトレーニングコースを提供しており、公認会計士、マネージャー、およびシニアスタッフが共通の導入教育およびテーマ別の専門トレーニングコースを提供しています。できるだけ業務を調整して優先的に参加すべきです。
d3. 忍耐強く耳を傾ける：他人が話している内容を「すでに知っている」と思っても、途中で遮らず、最後まで忍耐強く真摯に聞くべきです。
E. 学習の心構え
e1. 一足飛びに成功しようとして、自分に過度なプレッシャーをかけすぎないでください。むしろ、日々の業務の積み重ねの中で、少しずつ、計画的に成長していくことを楽しんでください。
e2. お客様の成長を助け、同僚の成長を助けるためにあなたが提供する指導や知識の共有が、結果として自分自身の急速な成長をもたらすことに気づいてください。利他の心（思いやり）を発揮することの最大の受益者は、実は自分自身なのです。

8.3 上層部への報告は簡潔に行う原則

A. 上司の意図や方針が「確実にこうだ」と分かっていれば、いちいち細かい指示を仰がずに実行して構いません。しかし、上司の考えが不確かな場合は、必ず事前に上層部へ方針の確認を求める必要があります。
B. 社内で「原則」を公開し議論する最大の目的は、この「上に確認しなければならない曖昧な項目」を減らし、業務スピードを上げることです。
C. 問題に直面した時は速やかにそれを提起すべきであり、単なる報告だけでなく「問題解決のための提案（解決策のオプション）」を伴うのがプロとしての最善の姿勢です。
D. 部下である以上、あらゆるコミュニケーション手段を尽くして、決定権を持つ上司に「現在の状況と自分の提案」を正しく理解してもらわなければなりません。
E. 上層部への提案または報告は、多忙な意思決定者のために「1ページの要約説明（エグゼクティブ・サマリー）」とし、詳細な質問に備えるためのサポート資料（Supporting Pages）を添付する形式にすべきです。

8.4 3階層マネジメントの原則 —— 上位上司（部門長など）＋直属の上司＋部下

A. 管理層の3階層マネジメント：
a1. 上から下への視点：上位上司（部門長など） ＞＞ 直属の上司（チームリーダー等） ＞＞ 部下。
a2. 下から上への視点：部下 ＞＞ 直属の上司 ＞＞ 上位上司。
a3. 直属の上司は、部下からの不満や提案、または自分の権限では単独で解決できない事案を受け取った際、「自分はあくまで部下の直属の上司であり、自分のさらに上の上司（部門長や役員）こそが真の決定権を持つ上位上司である」という組織の構造を理解し、適切にエスカレーションしなければなりません。
B. なぜ3階層で考える必要があるのか？
b1. 直属の上司とその部下との間には、評価や業務の割り当てにおいて、先天的な立場の衝突（利益相反）が生じる可能性があります。
b2. または、直属の上司自身に問題を解決するための十分なリソース（予算や権限）がない、あるいは全社的な視野が不足している場合があります。
b3. したがって、健全な管理体制を維持するため、組織運営はすべてこの「3階層マネジメント」の原則に従います。
C. 上司の関心と部下の報告ライン
c1. 上司として、常に2つの階層に関心を払う必要があります：
「自分の直属の部下」と「その部下の部下（孫請け）」です。ただし、部下の部下に直接指示を出す場合は、中間の直属部下に対して情報の透明性を持たせる必要があります（事前に知らせておくのが最善ですが、緊急時は少なくとも事後に必ず共有する）。
c2. 部下として、2つの階層に報告する権利と義務があります：
部下として、直属の上司に問題を提起しても一向に解決されない場合は、組織のためにその上の上位上司に直接問題を提起（エスカレーション）すべきです。ただし、直属の上司に対して情報の透明性を持たせ、頭越しにならないよう配慮する必要があります（事前に「上に相談する」と知らせるのが最善ですが、少なくとも事後には共有する）。
D. 究極の最高意思決定者には2人の「見えざる上司」がいます：
それは、会社の「仕事の原則（理念）」と、自分自身の「生活（人生）の原則」です。

8.5 愛情（思いやり）のある優れた上司の原則

A. 相手の話を「2分間」遮らずに傾聴する習慣を身につける：
部下が意見を述べる時、会議を進行する時、部下同士が意見を対立させている時など、まずは遮らずに聞く耳を持ちます。
B. 優秀な部下を務められてこそ、優れた上司になれる：
なぜなら、上位の上司の厚い信頼と支持があって初めて、あなたの率いる部門は強大なリソースを得ることができ、結果として部下にも良い待遇と将来の展望を提供できるからです。
C. 部下の問題解決を実質的に支援できる
c1. 上司を務める上で最も重要な責務は、部下が困難に直面して行き詰まった際、それを打破するためのリソース（人、資金、権限）と解決策の手配を全力で支援することです。
c2. 部下の問題解決を支援するためには：上司自身がエバーシャインの企業文化と仕事の原則を深く理解し実践している必要があります。また、自身の専門分野にとどまらず、部門を越え、専門分野を越えて広く学習し、広い視野を持たなければなりません。
D. 部下に注目し、良いパフォーマンスを発揮させ、成果を出した時はしっかり評価・還元する：
d1. 給与を支払ってくれるお客様こそが、皆の真の「ボス（社長）」です。エバーシャインは社内起業制度（成果報酬型）を採用しているため、部下により多くの優良顧客を割り当て、彼らが稼げる環境を作り、給与を引き上げるよう努めます。
d2.プロジェクトの成功など、一時的な成果に対しては、公の場での表彰とボーナス（賞金）を与えてモチベーションを高めます。
d3. 長期的に安定した貢献をしているスタッフに対しては、基本給の昇給を積極的に検討します。
E. 人、時間、場所に応じたシチュエーショナル・マネジメント（状況対応リーダーシップ）を採用する：
e1.業務に不慣れな新人には、不安を取り除くために「手取り足取り細かく教える（ティーチング）」スタイルが好まれます。一人でできるようになったら、詳細な指示ではなく「原則や目標だけを示して任せる（コーチング・委譲）」スタイルに移行します。
e2. たとえ優秀なベテラン社員であっても、全く新しい未知のプロジェクトを任せる際には、放置せず一時的に「手取り足取り教える」サポート手法に戻す必要があるかもしれません。
e3. 部下は能力も性格も一人ひとり異なります。全く同じ管理手法を使ってすべての部下を指導しようとするのは、マネジメントとして不適切です。
F. 愛情と思いやりを持って部下の長期的な成長に注目する
f1. 上司は部下にこう伝えるべきです：「成長のための最良の道は、外部のセミナーに答えを求めるのではなく、目の前の業務で着実に問題に向き合い、自力で問題を解決することです。職場には至る所に、カンフーの修行のような成長の機会が転がっています。」
f2. 会社や業務に関する学習に対してのみ、会社は人材、物資、資金を惜しみなく投入して支援します。エバーシャインがあなたのために用意した学習リソースを最大限に活用し、大切にしてください。

第9章 同僚との付き合い方

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9.1 意思決定は「最善の創意工夫を選ぶ原則」を採用する

A. 上司の独断による意思決定のリスク
企業において最終的な決定を下すのは、その案件に関連する最高責任者（上司）です。しかし、もしすべての決定を上司が独断で行い、現場の他の専門スタッフの意見を無視すれば、遅かれ早かれその時点での最善とは言えない決定、さらには致命的に間違った決定を下すことになります。
B. 全員の多数決による意思決定のリスク
一方で、もし全員の多数決によって民主的に決定しようとした場合、意思決定のスピードが著しく遅くなるだけでなく、会議などの意思決定コストが高くなります。さらに、集団の同調圧力（空気を読むこと）によって、無難で凡庸な決定が下されることが多くなります。最悪の場合、会社の根幹となる原則や、最終責任を負う上司の意向に反する決定になる可能性すらあります。
C. 意思決定に「最善の創意工夫を選ぶ原則」を採用する意義と解決策
独断と多数決の弊害を防ぐ解決策として、以下の重み付けを行います：
・その案件の最終結果に責任を持つ最高責任者（上司）に、1/3の投票権（影響力）を与えます。
・実務に深く関与している担当者（または社内の専門家）の総意に、1/3の投票権を与えます。
・その他の第三者的な視点を持つスタッフ（オブザーバー・陪審員役）の合計に、残りの1/3の投票権を与えます。
重要な意思決定が可決されるには、全体の2/3以上の賛成（納得）が必要とする文化を形成します。

9.2 早期完了の原則 – 優雅に、そして余裕を持って

A. バスケットボールのシュートの美学；試験の美学；仕事の美学；専門性の美学。
B. バスケットボールをする時、ただゴールにボールを入れるだけでなく、プロであればシュートのフォームも美しく洗練されていなければなりません。
C. 仕事をする時、単に与えられた任務を完了させるだけでなく、プロセスが優雅でスマートでなければなりません。
D. 試験を受ける時、単にギリギリで合格するだけでなく、その準備過程や心構えが落ち着いて余裕がなければなりません。
E. 真のプロフェッショナリズムとは、仕事をやり遂げる結果だけでなく、それを美しく、優雅に、そして余裕を持って完了させるプロセスにあります。
F. 原則は単なる参考にとどまらず規範としての役割を持ちますが、柔軟性がないわけではなく、緊急事態における一時的または臨時的な措置は許容されます。
G. プロの仕事は、必ず最終締め切り（Deadline）の数日前に完了させます。ギリギリになって慌てることはありません。
H. 例えば、エバーシャインの銀行支払い業務の手配は、必ず前日に1回事前チェックを行い、当日の朝にもう1回最終確認を行う余裕を持たせています。
I. 監査完了日、営業税申告日、源泉徴収申告日などの法定業務も；必ず締め切りの数日前に余裕を持って完了させます。

9.3 異なるビジネススタイル（処世術）を互いに許容する原則

A. 私たち自身は、デール・カーネギーの人間関係の原則に従って、他者への敬意と思いやりを持って人と接し物事を処理すべきです。しかし、相手（顧客や外部関係者）も必ず同じように振る舞ってくれると期待すべきではありません。
B. 例えば、お客様の中には全く異なるビジネススタイルを持つ方もいます。100人のお客様がいれば、そのうち1人は非常に強引で理不尽な要求をしてくるかもしれませんが、それが現実だと割り切り、いちいち心を痛めたり挫折したりしてはいけません。
C. エリン・メイヤーの著書『異文化理解力（The Culture Map）』では、「フランス人はビジネスにおいて直接的かつ公然と相手を批判するが、日本人や台湾人は直接的・公然とは批判せず空気を読む」と述べられています。国や企業によって異なる処世術（アプローチのスタイル）は確かに存在し、そこに絶対的な正解や不正解はありません。違いを理解し、許容する度量が必要です。

9.4 ミス発生時の処理原則

A. 認識（心構え）
a1. あなたが関わっているプロジェクトで物事が順調に進めば、何と言ってもあなたのおかげであり、あなたには大いに功績があります。
a2. 逆に物事がうまくいかない時、あなたもそのチームのメンバーの一員であり、何と言ってもあなたにも至らない点があるのです（他人のせいだけにはできません）。
a3. 私たちは、すべてのチームメンバーがその時々で最善を尽くしていると信じています。全員が最善を尽くしてもなおシステムや連携のエラーが発生した場合、主要な担当責任者だけでなく、他のすべてのチームメンバーにもプロセス上の責任があります。このような状況において、「誰がそのエラーの責任を負うべきか（犯人探し）」に焦点を当ててはいけません。
B. 業務実行上のエラーが発覚した場合：
d1. 誰のせいかを追及することに時間や感情を費やすべきではありません。特に、矢面に立つ顧客最前線の担当者が不当に非難され、雇用安全（仕事への安心感）が脅かされることのないよう、組織として配慮する必要があります。
d2. 個人を責めるのではなく「プロセスの根本原因（真因）」を探り、「今発生しているダメージを最小限に抑えるために、現在どのように解決すべきか？」を最優先で検討・実行しなければなりません。
d3. 事後対応が落ち着いた後、「将来の再発をシステムや仕組みでどのように防ぐか？」を冷静に検討・策定しなければなりません。
C. 例外：ただし、以下のような悪質な状況が発見された場合は、厳正に処罰・処理しなければなりません
c1.明らかな職務怠慢やサボタージュ
c2.故意のコンプライアンス違反（ルールを知っていながら意図的に破ること）
c3. 会社や顧客に対する悪意を持った破壊行為

9.5 シンプルな人間関係の原則

A. 社員間の冠婚葬祭（結婚祝いや香典など）については、互いに経済的・精神的な負担をかけないよう極力シンプルにします。ただし、特に支援や配慮が必要な事情がある場合は、会社や同僚に申し出ることができます。
B. 部下から上司へのお中元・お歳暮などの個人的な贈り物は一切不要です。過度な気遣いは不要であり、そのような社内政治はエバーシャインのフラットな文化には適用されません。

9.6 休暇中または在宅時に連絡が取れる状態を維持する原則

A. 過去に何度か、お客様から非常に緊急の用件（例えば、法的手続きのために会社の印鑑が今すぐ必要だが、代理人が保管場所を知らないなど）があった際、メイン担当者が休暇中で全く連絡が取れず、結果としてお客様のビジネスに支障をきたし、激しく叱責されたことがありました。
B. 休暇を取る際、通常は社内に代理人を立てますが、代理人はあなた本人ではないため、業務の細部や物の配置を全て把握しているわけではありません。お客様から緊急の用件があった際、代理人がテキストメッセージ等であなたに一言質問できれば、迅速に問題を解決できます。
C. これは休日に「仕事の待機（スタンバイ）」をして作業しろと求めているのではなく、万が一の際の「連絡手段（ライフライン）」を確保しておくということです。あなたのたった一言の返信があれば、代理人が何時間も探し回る手間やお客様の不満を省けるかもしれないからです。
D. 休暇を取る際は、緊急時に可能な限り連絡がつく方法をチームに共有すべきです。短期休暇であれ長期休暇であれ、チャット等で連絡が取れる状態にしてください。例えば、海外旅行で日本へ行く場合はレンタルWi-Fiやローミングを手配し、1日1回はメッセージを確認するなどの配慮をお願いします。
E. 普段の勤務時間外であっても、完全に音信不通になるのは避けてください。当社の多国籍なお客様やパートナーは世界中の異なるタイムゾーンにいるため、時差の関係で、今まさにオンライン会議中の同僚が、あなたからの確認の「一言」を急いで必要としているかもしれないからです。
F. 滅多に起こることではありませんが、非常に緊急で重大な場合には、同僚があなたにSOSの質問を出せる状態にしておかなければ、プロフェッショナルなチームサービスは維持できません。

9.7 退職時の業務引き継ぎの原則

A. エバーシャインは福利厚生や文化が充実しており、時に「幸福企業（働きやすい優良企業）」と呼ばれることもありますが、それでも個人のキャリアプランなど様々な理由から退職を選択する同僚はいます。エバーシャインにおける従業員の退職・異動は、業界のサイクル上、通常6月から7月の間に発生しやすい傾向があります。
B. 退職する従業員とは、最後まで良好な関係（円満退社）を維持しなければなりません。優秀な退職者が別の企業や場所へ羽ばたいていくことは、エバーシャインのDNAを持つ人材（アルムナイ）のネットワークの広がりとしてポジティブに見なすべきです。
C. お客様への良好で安定したサービスを途切らせないため、通常、退職する従業員には退職後も一定期間「外部コンサルタント」として契約を結んでもらい、後任の同僚が業務上の質問をできる体制を手配します。特に、多数の複雑な顧客案件に中核として携わっていたベテラン重要スタッフの場合、退職前のわずか数週間の短期間だけで、すべてのノウハウを引き継ぎ完了させることは物理的に不可能です。
D. 引き継ぎの鉄則：業務は、退職する同僚から「新入社員や若手社員」に直接引き継いではいけません。必ず、ベテランの同僚や直属の上司が一度その業務を完全に引き受けて内容を把握してから、改めて新人に適切なペースで指導・引き継ぎを行います。若手社員にいきなり重い引き継ぎ作業と責任を丸投げしないよう厳重に注意してください。
【引き継ぎの正しい事例と誤った事例】：
ｄ1.同僚Xが退職し、後任として新人Mを採用して補充する場合。チームには若手同僚のE（経験1年のみ）と上司のAがいるとします。
推奨される正しいプロセス：業務の再配分は、まず上司のAが退職するXの業務をすべて引き継いで内容を整理し、その後、Aから新人Mに教育しながら引き継ぐように手配しなければなりません。
ｄ2. 誤ったプロセス：若手のEがXの業務を直接引き継ぎ、よくわかっていない状態でさらにEから新人Mに教える、という又聞きの方法は厳禁です。このような丸投げの手法は、サービス品質の低下と若手スタッフの離職を招く不適切なマネジメントです。

第10章 従業員福利厚生

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10.1 従業員福利厚生予算：

A. 従業員全体の福利厚生の総予算は、毎年の「純売上高（総収入から外部の協力パートナーへの外注費を差し引いた実質売上額）」の1.5%以内を限度として確保します。
B. 個別の従業員に付与される一部の福利厚生（旅行手当など）は、その時点での福利厚生予算の総額をベースに、24ヶ月を基準としたその時点での個人の「在職月数」で案分計算し、公平に算出・支給します。

10.2 継続的な研究開発とイノベーションこそが最大の福利厚生である:

A. 同僚が自身の貴重なキャリアの時間をエバーシャインに委ねてくれる以上、会社としては、彼ら/彼女らが技術の進化や時代の変化に取り残され、労働市場で淘汰されるようなことが絶対にないように守る責任があります。
B. 私たちがすべての同僚をすぐに大金持ちにできるとはお約束できませんが、少なくとも、長期的に「仕事がなくなる」という雇用の不安を払拭し、結婚やマイホームの購入といった将来のライフプランを安心して描き、安定した正常な生活を送れる環境を提供しなければなりません。
C. そのため、目先の利益を分配するだけでなく、会社として資金を積極的に投入し、絶えずITシステム等の研究開発とイノベーションを行い、競争力を維持し続ける必要があります。売上高が大きくなった際は、純売上高の一定割合を将来のための研究開発費として優先的に設定します。
D. 継続的な研究開発とビジネスモデルのイノベーションで会社を安定させることこそが、実は最大の福利厚生なのです。そして、最新の教育・トレーニングを継続的に提供し、同僚に生涯学習と自己成長の機会を提供し続けることこそが、同僚の「市場価値」を高める、真の意味での最大の福利厚生だと考えています。

10.3 社内懇親会（食事会）の原則

A. 会食を通じたチームビルディングの推奨
私たちは、上司とその部下、あるいは日常業務で連携する他の部門の関連スタッフが、リラックスした食事会を通じて親睦を深め、一つの家族のような信頼関係と一体感（チームビルディング）を築くことを積極的に奨励します。
B. 予算内での経費支出
原則として、これらは会社の交際費（特支費）として経費処理されます。上限予算を超える企画の場合は、事前に所長に報告して特別な承認を得る必要があります。
C. 各部門責任者が利用できる四半期ごとの交際費（特支費）の限度額算出方法：
c1.年間予算として、各従業員（マネージャー、副マネージャーを含む）1人につき NTD 1,600 を割り当て、それを4で割ります。（例：1人当たり 四半期 NTD 400 の予算枠）。
c2.マネージャー職には、役職手当として年間 NTD 3,200（四半期 NTD 800）の予算枠を加算します。
c3.副マネージャー職には、年間 NTD 1,600（四半期 NTD 400）の予算枠を加算します。
c4.四半期ごとに使い切れなかった予算枠は次四半期に繰り越して、少し豪華な食事会に使うことも可能です。経費精算には必ず正規の領収書等の証憑提出が必要です。
D. 会食の形式と場所の決定は「最善の創意工夫を選ぶ原則」を採用します。
若手社員を中心に懇親会の準備委員会（幹事）を選出し、お店や企画の投票を行う際は、管理職の票が1/3、準備委員会の票が1/3、一般従業員の票が1/3のウェイトを占める民主的な決定方式をとります。

10.4 従業員の健康診断

A. 以前は多くの企業が、当社を含めて社員の国内旅行を大々的に実施し、大型バスを貸し切って一緒に観光地へ出かけ、同僚の家族も大勢同行して皆で賑やかに楽しんでいました。
B. しかしその後、台湾でも自家用車が一般家庭に広く普及し、休日は家族水入らずで自由に出かけられるようになったため、会社が主催する団体での国内旅行は、以前ほどの魅力や希少価値を持たなくなりました。
C. そのため、エバーシャインは福利厚生をアップデートし、近隣諸国への海外旅行を実施するようになりました。しかしさらに時代が進むと、各家庭でLCC等を利用して手軽に海外へ個人旅行に行くようになり、全社員のスケジュールを合わせて団体旅行を成立させることが困難になってきました。
D. そこで数年前から、エバーシャインの福利厚生は、より実用的で社員の命を守る「毎年の一流機関（国泰健康管理 / Cathay Health Management 等）での総合健康診断（人間ドック）」へと切り替えました。勤続2年以上の従業員については、本人だけでなく、大切な家族1名分の健康診断費用も会社が全額補助する制度として定着しています。

10.5 社員旅行手当の柔軟な実施原則

A. その年の従業員福利厚生費の全体予算の残額に基づいて、各人の旅行手当（トラベルバジェット）を計算します。もしその年に全社での団体社員旅行が企画・実施されなかった場合、その手当は消滅するのではなく、毎月の給与に組み込まれて還元されます。これにより、同僚は手当を自由に使うことができます。気の合う同僚と小規模なグループツアーを組むか、家族で個人旅行に行くか、あるいは将来のために貯蓄するかは完全に自由です。
B. 各時点で同僚に支給される社員旅行手当の割合は、24ヶ月を基準とし、その時点での個人の「在職月数」で割って公平に算出・支給されます。
C. もし全社での社員旅行を実施する場合、その形式と場所の決定は「最善の創意工夫を選ぶ原則」を採用します：準備委員会を選出し、アンケート投票の際は所長が1/3、準備委員会と経営会議メンバー（管理職）が1/3、一般従業員が1/3のウェイトを占め、全員が納得する行き先を決定します。

10.6 各種クラブ・サークルの設立補助原則

A. 職場で真面目に働くこと以外にも、誰もがプライベートの趣味を育み、多様な才能を伸ばし、ワークライフバランスの取れた豊かな生活を送るべきだとエバーシャインは考えています。
B. 私たちの同僚は、学生時代や過去に培ってきた才能や特技を社会人になっても継続し、さらに未来の才能を維持・発展させることができます。
C. 歩くことができれば踊ることができます。社内でダンスやスポーツのサークルが有志により誕生することを期待しています。
D. 話すことができれば歌うことができます。コーラスや音楽、バンドのサークルが誕生することを期待しています。
E. 文字を書くことができれば絵を描いたり工作したりできます。絵画や手芸のクリエイティブなサークルが誕生することを期待しています。
F.エバーシャインは、これら従業員の自主的なサークル活動に対して、活動資金の補助金を提供しバックアップします。
G. 当社にはすでに、自然を楽しむハイキングクラブ（健行社）、グルメ・カフェ巡りクラブ（羊喫草社）、および語学とプレゼン能力を高めるエバーシャイン・バイリンガル・スピーチクラブなどの公認サークルが活発に活動しています。

10.7 全社イヤーエンド感謝パーティー（忘年会・新年会 / 尾牙・春酒）

A. パーティーの意義:
最大のテーマは「感謝」です。神様がこの激動の一年間、私たちを憐れみ、顧みて、会社の城壁を安全に守ってくださったことに深く感謝します。そして何より、現場で奮闘してくれた一年間の全社員の努力と貢献に心から感謝するための場です。
これは会社にとって最も重要な一大イベントであり、エバーシャインの豊かな企業文化と高い士気を外部に示す、国家の祝典にも相当する華やかな祭典です。
B. 開催時期：
通常は春節（旧正月）の直後、新たな年を祝う新年会（春酒）として開催することを主としますが、カレンダー上、春節の日程が遅い年は、春節前の忘年会（尾牙）に変更して柔軟に開催します。
C. イベントの主要プログラム内容：
c1. 賛美歌（詩歌）による神様への感謝と、今後の発展を願う祈りのセッション。
c2. 会社に長期貢献してくれたスタッフへの、勤続5年、10年、15年、20年、25年の永年勤続表彰式（豪華賞品授与）。
c3. 自己研鑽に励んだスタッフへの、Excel検定試験合格者の表彰、TOEIC 760点・860点達成者の表彰、およびその他の専門資格取得者の表彰式。
c4. 豪華景品が当たる大抽選会、および参加者による各種パフォーマンス（出し物エンターテインメント）：通常、一晩で6つの質の高い演目が披露されます。
D. 各種パフォーマンス（出し物）のクオリティと選考：
d1.私たちのパーティーの出し物は非常にレベルが高く、来賓の皆様は必ず驚いて「あのプロのようなパフォーマーは、本当に御社の社員ですか？」と尋ねるほどです。原則として、社員がオーディションを経て準備した優れた演目を3つ選出し、残りの3枠を社員の家族や特別な来賓からの演目とすることが望まれます。
d2.将来、エバーシャインの社員が何千人に増えようとも、ステージの質を維持するため、社員から披露できるのは「厳選された最も優れた3つの演目」のみとします。選出方法は、まず経営会議で大枠を決定し、後日さらに詳細で公平なオーディションルールを定めて決定します。
d3. 社内サークルがある場合はサークル単位で演目を出すことができ、部門ごとの参加や、部署の垣根を越えて社員が自由にグループを組んで参加することも大歓迎です。
d4.参加希望者は、なるべく9月中にはエントリー（申し込み）を済ませるのが理想です。質の高いパフォーマンスを披露する他社の人たちは、通常半年前から企画と練習の準備を始めているからです。
d5.実はエバーシャインでは2018年以前、社員へのパフォーマンス準備の案内を出すのが遅すぎました。年末から1月は会計事務所の超繁忙期であり、管理職も「練習のせいで本業の仕事が終わらなくなるのでは」と心配して部下の申し込みをためらっていました。そのため、多くの同僚が素晴らしい隠れた才能（特技）を持っているにもかかわらず、ステージでパフォーマンスを披露できる人は多くありませんでした。
d6.その反省を活かし、2018年以降は、人員配置が確定した夏の8月には早々と社員へのパフォーマンス参加募集（エントリー）を行い、選ばれた皆が数ヶ月間余裕を持って、業務に支障を出さずに優雅に練習と準備ができるように制度を改善しました。
E. モチベーションを高める奨励（ボーナス支援）:
e1.オーディションを通過し、見事ステージで優れたパフォーマンス演目（限定3枠）を披露した社員には、練習の労いとして各演目につき1人当たり NTD 2,400、1チーム最大 NTD 12,000 の特別ボーナスを支給します。
e2.パフォーマンスをより魅力的にするための衣装や小道具の費用は事前に企画書で申請し、承認されれば後日会社から実費精算されます。
F. ステージを提供し、無理強いせず自己表現を奨励する
f1.私たちの理念は、社員の皆様が輝ける「舞台（ステージ）」を提供することです。皆さんがプライベートで才能を磨き、学び成長してきた軌跡を、エバーシャインの新年会（春酒）の華やかなディナーの場で存分に披露し、会社の歴史に刻むことを大いに奨励しており、毎年連続してオーディションに参加することも大歓迎です。原則として、流行を追って無駄な大金を使い、外部の芸能人を招いてパフォーマンスをしてもらうつもりはありません。主役はあくまで私たちの社員と家族です。
f2. もちろん、人前が苦手な社員に無理にステージでのパフォーマンスを強要することは絶対にありません。才能と情熱ある同僚が、自発的にエバーシャインの新年会を盛り上げ、貢献してくれることを奨励しているだけです。もし万が一、同僚からパフォーマンス演目のエントリー（申し込み）が規定数に満たない場合は、無理に埋めず該当なし（欠員）とするか、社員以外のプロのパフォーマンス演目を手配して場を盛り上げます。
f3. 実際、過去数年間の実績を振り返ると、最も熱心に練習し、会場を沸かせ積極的にパフォーマンスを披露してくれたのは、社員の愛する家族（子供たち）でした。子供たちのパフォーマンスは年齢別に5つのグループに分けて募集しています：5〜9歳（幼稚園〜小学3年）、10〜12歳（小学4〜6年）、中学生グループ、高校生グループ、大学生・専門学生グループです。

第11章 税務処理

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11.1 BPOの会計処理原則 – 社内帳簿（管理会計）と外部帳簿（財務・税務会計）の統一

A. エバーシャインのビジネスモデル構造
a1. 独自ERPプラットフォームの提供
私たちは自社開発のERPプラットフォームを、お客様の内部チーム（親会社等）にクラウド提供して直接使用してもらいます。機能には以下が含まれます：データ入力（Data Entry）＋ 審査・承認の厳格なワークフロー（Review & Approval Workflow）＋ リアルタイム照会および監査証跡（Query & Audit Trail）＋ 財務諸表および経営層向け管理レポートの自動作成（Reporting）。
a2. 専門家によるプロフェッショナル・サービスのサポート
エバーシャインの会計・税務の専門チームは以下の人的サービスを提供します：システム導入コンサルティング（Implementation）＋ お客様のオンボーディングとシステム教育・トレーニング（Onboarding & Training）＋ 日々の継続的な運用サポート（Ongoing Support）＋ ERPシステムに入力されたデータが、法的に正確かつ効果的に運用されていることの監視と確保。
a3. クロスボーダー・コンプライアンスサービスの高度な統合
各国の法律により、その国独自のライセンスを持つ現地の有資格専門家が実行しなければならないサービス（例：現地の法定監査、税務申告、またはその他の政府機関への規制申告）について、エバーシャイン本部が：厳格な基準で選定し資格を持つ現地の専門家（会計士・税理士）を委任・統合し ＋ 言語や品質の壁を越えた国をまたぐ調整と、最終的な品質管理（Quality Control）を責任を持って担当します。
B. エバーシャインのビジネスモデルの市場におけるポジショニング
b1. ITとサービスの構造の観点から見ると、当社のモデルは「高度にクローズド（セキュリティが担保された閉鎖的）で、専門家によって管理されたSaaS（Software-as-a-Service）類似の高付加価値サービスモデル」と明確に位置付けることができます。
b2. その強力な特徴は以下の通りです：基幹システムは完全に自社開発・自社所有（EvershineCPA Proprietary System）＋ 契約したお客様およびエバーシャインの内部専門チームのみにセキュアに公開される（非公開プラットフォーム）＋ ソフトウェアの提供だけでなく、プロフェッショナルな人的サービス（導入支援、コンプライアンス監視、日常の運営代行）を一体化して統合提供する（Bundled Service）。
b3 したがって、このモデルは一般的な市場に溢れている、ただツールを貸し出すだけのオープンなSaaS製品とは根本的に異なり、会計事務所がバックアップする「プロフェッショナルサービス指向のSaaS統合ソリューション」により近い、非常にユニークなものです。
C. エバーシャインが提供するサービスは、単なる「外部（税務）帳簿の安価な記帳代行サービス」ではありません
c1. 従来の中小企業や安価な記帳代行の方式では、会社経営のための内部会計（管理会計：実際の資金繰り等）と、税務署に提出するための外部帳簿（税務会計）が、まったく別々に独立して記帳される（いわゆる二重帳簿になる）ことがよくあります。
c2. その結果、従来の会計事務所が作る「税金計算のためだけの外部帳簿」の結果と、社長が把握している実際の会社の銀行口座や内部会計帳簿の残高が一致しないという深刻な問題が頻発します。
c3. 当事務所のBPOサービスが提供する最大の価値は「単一の帳簿（社内帳簿と外部帳簿の完全な同期と統一）」の実現であり、これは従来の会計士による、ただ領収書を丸投げされて税金計算だけを行う外部帳簿の記帳代行とは次元が異なります。
c4. 英語の専門用語で表現すれば、EvershineCPA provides FAO (Financial Accounting Outsourcing) Services, not simple Bookkeeping services.（エバーシャインは単なる記帳代行ではなく、高度な財務会計アウトソーシングサービスを提供します）。
D. BPOの厳格な会計処理原則
d1. エバーシャインのBPOは、企業ガバナンスにおける「内部統制の承認（サインオフ）プロセス」を極めて重視しており、システムを介することで、実際の銀行通帳の資金のやり取りの明細がすべて、1円の狂いもなく会計帳簿の明細と完全に照合できるようになります。
d2. BPOはコンプライアンス（法令遵守）において、「事前の予防」を最も重視し、法的な証憑要件などを満たしているか事前審査を行った後に初めて、銀行での実際の支払いプロセスに進めます。この「治療より予防」のアプローチにより、少ない労力でコンプライアンス上の大きな成果と安心感を上げます。お客様が誤った支払いをしてしまった後から泥臭い後始末をし、不適合な領収書を除外したり修正申告をしたりするような、労多くして功少なし（非効率でリスクの高い）のやり方は絶対にしません。
d3. BPOは社内帳簿と外部帳簿をリアルタイムで同期させて統一し、特に貸借対照表（B/S）の正確性を重視したアプローチをとります：
d3-1 例えば：為替差損益は、期末にまとめてどんぶり勘定で調整するのではなく、取引1件ごとに正確に発生ベースで計算し記帳します。
d3-2 例えば：期間をまたぐ費用（前払費用、保険料、家賃等）は、現金支出時に全額を一旦資産（前払金）として計上し、毎月発生主義に基づき正確に費用として振替認識（償却）します。現金支出時に全額を雑な費用として計上し、決算時に慌てて資産に戻すような処理は行いません。
d4. 従来の外部帳簿のみの記帳代行は「証憑（領収書等）至上主義」であり、領収書さえあれば記帳し、会社の社内帳簿や実際の資金消込（売掛・買掛の残高確認）の正確性には無関心です。しかしエバーシャインの高付加価値BPOサービスは、社内帳簿と外部帳簿を同期させて統一し、資金消込の正確性を100%確保するよう責任を持って尽力します。
d4-1 例えば：小口現金の担当者引き継ぎ時、帳簿上の残高が10,000元であっても、実際に金庫を棚卸しして現金が9,500元しかなく500元不足していれば、私たちは見て見ぬふりをせず、その差異の原因を追及し解決しに行きます。
d4-2 例えば：売掛金残高が帳簿上は55,000元であっても、営業の認識や実際の未回収額が45,000元しか残っていなければ、私たちもそのズレの原因を調査し、正確な状態に解決しに行きます。
d5. 私たちが業務を引き継いだ際、前任の会社の経理担当者や、いい加減な会計サービス業者が残した「原因不明の未清算科目残高（ゴミのような残高）」が多くある場合、エバーシャインはプロとして合法的な解決策を提示し、お客様の親会社のCFOや経理責任者の同意を得た上で、これらを綺麗に解決（クリア）し、財務の健全化を図ります。

11.2 大企業の外資子会社の税務処理は保守的な原則を採用する

A. 未知の税務上の問題に直面した際のアプローチ、
a1. エバーシャインのヘッドクォーター（本部）の専門チームは、まず最新のAIであるChatGPT (PRO version) などのツールを使用して詳細な一次調査を行い、関連法規や問題を深く理解し、いくつかの実行可能な解決策（オプション）の仮説を確定しなければなりません。
a2. その後、その仮説をもとに現地の提携税理士と議論し、最も安全で確実な解決策について協議し確定します。
B. 大企業に対しては「最も保守的で安全な解決策」を採用する
b1. コンプライアンスリスクを極小化する保守的な原則は、通常、上場企業やコーポレートガバナンスが厳格に整った多国籍大企業の子会社に適用されます。
b2. 概して、上場企業や外資系大企業の役員・職員は、現地の税務当局との無用なトラブルやレピュテーション（評判）リスクを極端に嫌い、非常に保守的で安全な原則を好みます。しかし、これとは異なる状況（資金繰り重視など）にあるオーナー系の中小企業のお客様は、必ずしもこのコストのかかる保守的な原則を受け入れるとは限りません。

11.3 小規模企業の税務処理は「過度に保守的になることを避ける」原則

A. 税務上の問題に直面した際のアプローチ、
a1. エバーシャインのヘッドクォーター（本部）は、まずChatGPT (PRO version) 等を使用して詳細な調査を行い、問題を理解し、実行可能な解決策を確定しなければなりません。
a2. 現地の税理士と解決策について協議します。
B. 一般の中小規模の事業主（オーナー企業等）の場合は、税務処理において大企業のように「過度に保守的になりすぎることを避ける原則」を柔軟に採用します。
税法という「税務の実体理論」だけでなく、現地の税務当局の実際の運用という「税務徴収の実務」も考慮し、バランスを取る必要があります。例えば、グレーゾーンで法解釈にしばしば争いがあり、万が一将来の税務調査で指摘されても、本税（本来払うべきだった税額）が追徴課税されるだけで、重加算税などの重い罰金リスクが高くないような実務状況下では、ビジネススピードや資金効率を犠牲にしてまで過度に保守的になる原則を避けます。
C. 実務対応の例
c1.中国大陸において、内資企業（国内資本）である乙社の名義上の中国人株主が、その株式を外国法人である甲社に売却（内資企業から外資企業への転換）したとします。株式譲渡の工商登記手続きは現地の工商局で問題なくスムーズに行えましたが、この譲渡益に対して、個人所得税を申告し課税されるべきでしょうか？
c2.厳密な税務実体の法規の観点から言えば、乙社の名義上の株主は、会社の「純資産価値（純資産額）」に基づいて外資企業の甲社に適正価格で売却したとみなすべきであり、当然それに基づいて発生した売却益に対し、一時的な個人有価証券譲渡所得税が徴収されるべきです。
c3. しかし現実問題として、社内の人間以外、当時の正確な純資産価値がいくらであったかは第三者には分かりません。したがって、実務を重視する中小の顧客に対して、会計事務所が「法規通り、必ず純資産価値を厳密に計算して、高額な税金を払ってから移転しなければならない」と頭ごなしに勧めるべきではなく、「実務上は、税務局が査定した額（または最低限の額面）で申告・納税すれば通ることが多い」とし、実際の資金移動の記録を添えるだけで十分対応可能な場合があります。顧客の状況を無視して教科書通りの指導しかしないのは、税務における過度な保守的原則の誤用を招き、顧客のビジネスを阻害することになります。

11.4 異なる地域間での柔軟な税務処理の原則

A. 多国籍・複数地域にまたがる税務においては、法律の条文に関する専門的な判断は非常に重要です。しかし、それ以上に「現地の当局とのコミュニケーション能力」と「現地のビジネス文化の深い理解」が極めて重要になります。
B. 例えば、中国・広州の現地会計士は、地元の管轄税務局に対して日頃の人間関係があるため、厳しい要求や交渉を直接言いにくいというしがらみがあります。一方で、遠く離れた台湾の会計士が、いきなり中国大陸の広州地域の税務局に乗り込んでいって「法規上はこうだ」とあれこれ強気に言うのは、非常に不都合で反感を買います。
そこでエバーシャインのネットワークを活かし、広州とは直接の利害関係がない「厦門（アモイ）」の提携会計士に依頼し、彼らに第三者の専門家として広州へ出張してもらい、現地の税務局長に法規に基づいた陳情・交渉をしてもらうという手法をとります。これにより、地元のしがらみにとらわれず、思い切って（大胆かつ論理的に）交渉を進めることができ、顧客にとって最も有利な結果を引き出すことが可能になります。

第12章 お客様への見積もり戦略

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12.1 海外子会社の課金・集金先の原則

1. 海外での売上は、エバーシャイン会計士事務所（永輝會計師事務所）ではなく、エバーシャインBPO（永輝協同）およびその海外子会社に計上することが望ましい運用です。
2. エバーシャイン会計士事務所がお客様から会社設立登記の手数料を徴収する際、台湾では通常10%の源泉徴収を受けますが、それを海外の専門家に再委託する場合には20%の源泉徴収の問題は生じません。これはお客様および当事務所の双方が受け入れ可能であり、税務当局も適法として認めています。これにより資金フロー（資金の流れ）は途切れません。
3. お客様が海外の弁護士や会計士に直接業務を委任する場合も、源泉徴収の疑義はありません。資金フローは途切れません。
4. エバーシャインBPOがお客様からの委任を受け、海外の弁護士や会計士に再委託して管理する場合も、源泉徴収の疑義はありません。資金フローは途切れません。
5. お客様がサモア・エバーシャイン（Samoa Evershine）に委任し、その後海外の弁護士や会計士に再委託する場合、お客様は直接海外の専門家と委任契約を結んでいないため、法的に源泉徴収の問題が生じる可能性があります。これは資金フローが国をまたいで途切れてしまうためです。
6. お客様が海外の親会社から、現地の国・地域のエバーシャイン子会社に直接支払うのが最も理想的でスムーズな状況であり、これはELP（従業員給与コンプライアンスサービス）およびELA（会計・税務コンプライアンスサービス）において適用されます。しかし、ELR（会社設立登記サービス）の場合、お客様の現地法人がまだ設立されていない、あるいは現地の国・地域にエバーシャイン子会社がまだ設立されていない可能性があり、その場合は代金回収のルートに問題が生じます。
7. お客様の親会社（本社）からエバーシャインの親会社に直接支払うことについて、大部分の親会社は受け入れることができますが、少数のお客様は以下の点を考慮して難色を示すことがあります：
   1. 現地の子会社に別の合弁パートナーがいる場合、費用の負担割合で問題が生じます。
   1. 現地の子会社が非常に高い利益を出しており、現地での費用計上による節税を目的としている場合、親会社払いでは問題が生じます。
   1. プロフィットセンター（部門別採算制）の観点について。実のところ、親会社と子会社において、お客様の社内業績評価は会計上の財務諸表の計上先から切り離して管理することが可能であり、必ずしもどちらかの会社に厳密に計上しなければならないわけではありません。
8. 会社設立登記（ELR）、投資コンサルティング（ELI）、人事サービス（ELS）、および雇用代行（EOS）の集金および記帳（売上計上）フローは比較的複雑です。
9. 海外企業から海外へ（サモア・エバーシャインで受け取る場合）：法定費用等の保証金はサモア・エバーシャインに留め置き、立替・支払代行として他の国への外注費の支払いは現地の国・地域のエバーシャインに支払います（現地のVATまたはGSTも加算して請求する必要があります）。また、保証金をサモア・エバーシャインに支払い、現地の売上分を直接現地の国・地域のエバーシャインに支払うことも可能です（現地のVATまたはGSTも加算する必要があります）。
10. 海外企業から台湾へ（サモア・エバーシャインで受け取る場合）：保証金はサモア・エバーシャインに留め置き、台湾エバーシャインへの支払いを立て替えて支払います（5%の台湾VATも加算して請求する必要があります）。また、保証金をサモア・エバーシャインに支払い、台湾の売上分を直接台湾エバーシャインに支払うことも可能です（5%の台湾VATも加算する必要があります）。
11. 台湾企業から海外へ（直接台湾の売上に計上する場合）：第一にTaiwan Evershine BPO（台湾エバーシャインBPO）が5%のVATを加算して代金を受け取ります。第二にEvershine CPAs Firm（エバーシャイン会計士事務所）が源泉徴収後に代金を受け取ります。保証金（法定費用等）に該当する場合は、SAMOA Evershine（サモア・エバーシャイン）に直接支払われます。
12. 台湾企業から海外へ（現地の国・地域のエバーシャインの売上に計上する場合）：第一に現地の国・地域のエバーシャイン子会社が、現地のVATまたはGSTを加算して売上を受け取ります。現地の国・地域にエバーシャイン子会社がまだ設立されていない場合は、まずSamoa Evershineが代理で受け取ります（現地のVATまたはGSTも加算する必要があります）。保証金に該当する場合は、SAMOA Evershineに支払われます。
13. 上記の複雑な集金方法は、トラブルを避けるため、できる限りELR、ELI、ELS、およびEOSの契約を締結する初期段階で明確に規定するようにしてください。
14. 資金フローに問題や疑問がある場合は、必ず事前に所長と協議してください。
15. ご注意ください：お客様から集金を行った会社（主体）が、海外の法律事務所または会計事務所に直接支払いを行う必要があります。
16. 継続的なELAおよびELPは、通常、現地の子会社に対して直接請求します：
    1. お客様が海外の親会社から直接、現地の国・地域のエバーシャインに支払う。これは実務上問題ありません（OKです）。
    1. 現地のEvershine子会社が、現地のお客様企業に直接請求し集金する。
    1. お見積もり時は為替リスクを避けるため、現地通貨（Local Currency）で行うのが最適です。米ドル（USD）で見積もる場合は、為替変動リスクに対応するため、契約書の条項において「契約締結時または請求時の特定の基準為替レートを適用する」旨を必ず約定してください。

12.2 外資企業設立前 – 雇用代行（EOR）サービス

1. 雇用代行（EOR）サービス料金の見積もり原則
   1. リスク担保のため、給与コストの3倍を初期保証金（デポジット）とします。毎月の請求は「給与コスト ＋ 現地国のVAT（付加価値税）」となります。エバーシャインのサービス手数料（マージン）は給与コストの8%（ただし、1人1ヶ月あたり最低一定額 USD 600 以上）とし、これに現地国のVATを加算して請求します。計算式：全費用 × 8% × (1 ＋ VAT税率)。このうち、現地の税務法規に適合せず経費計上できない立替費用金額については、法人税負担分として別途「その金額 × 法人税率（Corporate Income Tax Rate）」を加算して請求します。
      例えば、中国（China）では25%、台湾（Taiwan）では20%です。従業員の住居の代理賃借は受け入れ可能ですが、住宅の保証金（敷金）にもVATの%を加算して請求する必要があります。これらの保証金は将来、お客様の現地子会社が設立された際に返還するか、サービス費用から相殺控除することができます。
   1. 社用車の代理購入またはリース契約は、事故などのリスクをコントロールできないため、当社名義ではお受けしません。代わりにUBERなどの配車サービスを利用するか、従業員自身が車両を購入・用意し、会社に対してマイレージ（走行距離）ベースで交通費を実費精算・請求することをお勧めします。

• 雇用代行（EOR）サービスの提供対応都市
  • 台湾外資企業設立前 – 雇用代行サービス tpe4ww 米国サンフランシスコ – 雇用代行サービス sfo4ww 日本東京 – 雇用代行サービス tyo4ww 韓国ソウル – 雇用代行サービス sel4ww 中国上海 – 雇用代行サービス sha4ww ベトナムハノイ – 雇用代行サービス han4ww マニラ雇用代行サービス mnl4ww タイバンコク – 雇用代行サービス bkk4ww シンガポール雇用代行サービス sin4ww インドニューデリー雇用代行サービス del4ww ドイツベルリン – 雇用代行サービス berlin4ww 英国ロンドン – 雇用代行サービス lon4ww インドネシアジャカルタ – 雇用代行サービス cgk4ww
  • オーストラリアシドニー – 雇用代行サービス syd4ww

• 雇用代行（EOR：Employer of Record）サービスとは：
• 多国籍企業がエバーシャインに対して、対象者の給与コストとエバーシャインのサービス手数料を支払い、多国籍企業が現地で雇用して働かせたいスタッフを、特定の国のエバーシャイン現地法人の所属（名義上の雇用主）として籍を置かせる（雇用代行する）適法なサービスです。
• エバーシャイン現地会社が法的な雇用主として現地スタッフと雇用契約を結び、エバーシャイン現地会社がそのスタッフに対して、現地の法規に基づいた給与計算、労働保険、個人所得税の源泉徴収といったコンプライアンス（法令遵守）サービスをすべて代行して提供します。
• 雇用代行（EOR）サービスは、進出初期のコンプライアンス問題を解決します：
• 米国を例にとると：
• 外資系企業が米国人スタッフを現地で雇用したいと考えた際、まだ米国内に自社の事業体（法人・支店等）を設立していないため、海外の親会社から直接、米国人スタッフ個人の口座へ一定の金額を送金・支払うことになります。この金額には通常、個人の「給与」と営業活動の「経費」が混ざって含まれており、これが米国人スタッフを税務上悩ませる大きな原因となります。
• もしスタッフが受け取った全額を「給与所得」として申告すれば、実際には会社の営業経費として控除されるべき部分が控除できなくなり、個人所得税を不当に多く支払うことになります。一方で、送金されたお金を給与として正しく申告しなければ、米国内で労働（サービス）を提供して報酬を得ている事実があるため、明らかな個人所得税の脱税となってしまいます。
• 雇用代行（EOR）サービスを活用すべき最適なタイミング：
• ある国へ自社製品を販売する際、まずは市場テストとして、マーケティング、販売市場調査、およびアフターサービス活動を担当する現地の優秀なスタッフを1〜数名だけ雇用したい時。
• ある国で原材料を調達する際、現地サプライヤーの探索、調達交渉、および出荷前の製品品質管理・検査などの業務を担当する現地スタッフを雇用したい時。
• ある国の公共・民間エンジニアリングプロジェクトに単発で入札（受注）する際、入札書類の準備や現場調査を支援する現地のエンジニアや専門家を期間雇用したい時。
• ある国へ労働（サービス）を外部委託（アウトソーシング）する際、現地の研究・開発などの業務をマネジメントする担当スタッフを雇用したい時。
• 現地での子会社や支店の設立において、親会社の内部意思決定プロセスに時間がかかり、急を要するビジネスチャンス（人材獲得など）のニーズに間に合わない時。
• 投資先の国における子会社や支店の設立手続きに予想以上の時間がかかり、完了までに6ヶ月以上を要する場合の「つなぎ」として。

• 雇用代行（EOR）サービスは、多国籍企業の海外拠点展開のスピードを劇的に高め、より柔軟にします：
• 多国籍企業が海外の展示会に参加した後、ある国の有力な輸入商社と出会い、その国へ製品を直接販売するチャンスを得た場合。または輸出商社と出会い、現地の良質な原材料を直接購入したい場合など。

1. 多国籍企業が、ある国へ直接製品を販売したい、あるいは現地の製造メーカーから直接原材料を購入したいと考えた時、手足となる「その国の現地スタッフ」を直ちに雇用したいと考えます。この時、企業には「子会社や支店を正式に設立する」「駐在員事務所（代表処）を設立する」あるいは「雇用代行（EOR）サービスを利用する」といういくつかの選択肢があります。
2. 子会社や支店の設立は、法的な手続きや税務上の責任が伴う「規模の大きな動き」であり、比較的大きな初期資本金も必要となるため、通常は、その国での事業展開計画が確実で比較的成熟した段階になって初めて実行されます。
3. そのため、初期段階ではコストの低い「駐在員事務所（代表処）」の設立がよく検討されます。しかし、駐在員事務所は現地で売上インボイス（発票）を発行してビジネスを行うことができず、親会社からの資金で従業員の給与やオフィス費用などの経費を支払うことしかできません。さらに、親会社の投資元国と該当国との間に租税相互免除協定（租税条約・DTA）が締結されていない場合、活動内容によっては恒久的施設（PE）と見なされ、思わぬ現地所得税が課されるリスクがあります。
4. これらの課題をすべてクリアする最適解として雇用代行（EOR）サービスが生まれ、現在、国際的なEORサービス業者はすでに世界160カ国以上でこのような柔軟な雇用サービスを提供し、企業のグローバル展開を支援しています。
5. 雇用代行（EOR）サービスは、現代のグローバルビジネスにおいて非常に国際的で一般的な実務手法であり、雇用アウトソーシングサービス（EOS: Employment Outsourcing Services）または（PEO: Professional Employer Organization Services）と呼ばれることもあります。
6. プロの雇用代行（EOR）サービス業者に必須の条件:
7. 現地国の複雑な労働法規、適法な労働契約のテンプレート（Template）作成、および給与・税務関連法規に精通していること。
   BNA（銀行口座開設手配）をスムーズに行い、信頼できる専門家（弁護士や会計士）を現地国の名義上取締役に招請・配置できること。
8. 現地国における人員経費精算（報銷）の法規と税務上の取り扱いに精通していること。

BNAおよび現地国の協力パートナーの強力な参加により、以下のコンプライアンス事項が確実に確保されます:

1. ツール: BPOシステムにおける厳密なコンプライアンス・チェック（compliance check）。以下のFのチェック項目（Check Item）を実施します：
2. 証憑（領収書・インボイス等）の不一致や不備の確認（unmatched invoice）
3. 法的証憑不足の確認（Lack of Invoice）
4. 誤記調整のための仕訳（AJE: Adjusting Journal Entry）
5. 勘定科目の適切な再分類仕訳（RJE: Reclassification Journal Entry）
6. 税法上の損金算入限度額超過の調整（TAJE: Tax Adjusting Journal Entry）
7. 経費から給与所得への振替および適切な税務申告（Salary WT and Filing）
8. 源泉徴収が必要な所得（サービス料等）への振替および申告（WT and Filing of ELE）
9. その他（Other）関連する税務リスクの排除
10. 経費精算規定とコンプライアンスチェックのガイドライン運用（Expenses Regulations-compliance Check guidelines）
11. 営業税（付加価値税/VAT）インボイスの正しいフォーマットおよび法定要件の確認（VAT Invoice Format and requirements）
12. 非給与所得に対する適法な源泉徴収義務の履行（Withholding tax）
    1. 国内間取引における非給与の源泉徴収税（Non-Salary withholding Tax for Intra-Countries）
    1. 二重課税防止条約（DTA）の適用を含む、国家間（クロスボーダー）取引における非給与の源泉徴収税（non-salary withholding Tax for Inter- Countries including Double Tax Treaty）
13. 経費精算の法定限度額（法人税法に基づく、交際費等の経費の制限）の管理（Corporate Income Tax , Expenses Limitations）
14. ツール: お客様ごとに高度に独立したセキュアなBPO承認（サインオフ）システムを使用し、最終的にエバーシャインの現地国AIS会計システムにデータを自動集約・統合します。
15. PG（給与）および経費承認データを元に、RK（立替・支払代行額）およびRG（当社のサービス料収入）の正確な請求データを生成します。
16. RK-RH-RI-PH-PI 立替・支払代行プロセスの厳格な順守。資金（デポジットまたは事前送金）を確実にお預かりしてから初めて、代行支払い処理を実行します。

各お客様の独立したBPO承認システムのデータは、シームレスに同じエバーシャインの現地国AIS会計システムに転送され、一つの統合された正確な財務データとなります。

12.3 会社設立登記、給与計算、会計・税務サービス料の見積もり原則

1. ELR（会社設立登記サービス）と ELA（会計・税務コンプライアンスサービス）のお見積書はセットで一緒に送付し、同時に署名・返送（ご契約）されることを理想としています。もしお客様がELRのみ先に署名・返送され、着手金の送金があった場合でも、その後のスムーズな運用のために、まずはELAの署名・返送を再度お願いしてからELRの実務を開始することも可能な選択肢です。もしどうしてもELAをご契約いただけない場合は、今後のサービス品質担保の観点から、ELRの代金を全額返金し、案件自体を辞退することも検討すべきです。
2. 協力パートナーの責任は「効率化により卸価格を下げること」であり、エバーシャインの責任は「効率化ツール（IT）を提供し、より多くの案件（業務）を獲得してパートナーに供給すること」です。
   1. ただ協力パートナーに見積もりを依頼して待つだけでなく、他のルートを通じても現地の相場価格を正確に把握しなければなりません。協力パートナーはエバーシャインからの継続的な案件獲得のメリットを考慮し、少なくとも市場価格の75%（卸価格）で取引を受け入れることができるはずです。したがって、私たちは相場価格の1.5倍（専門BPOとしての付加価値を乗せた額）でお客様に見積もりを提示し、契約を獲得した時点で、協力パートナーに対して25%から75%の範囲での合理的なコストダウン（卸価格での提供）を求めます。なぜなら、私たちが負担しているグローバルマーケティング費用とITシステム提供には、それ以上の価値があるからです。
   1. エバーシャインの第一の責任は、高度なクラウドツールを提供し、協力パートナーの作業プロセスを圧倒的にスムーズにし、彼らの時間と労力を節約して利益率を高めることです。
   1. エバーシャインの第二の責任は、グローバルネットワークを通じて、より多くの優良顧客を彼らに提供し続けることです。
3. 「推定作業時間 × 時間単価（Hourly Rate）」という見積もり概念について
   1. 「実際の作業時間」に「時間単価（Hourly Rate）」を乗じて請求する（タイムチャージ方式）のは、現在世界中の外資系顧客がロジックとしては受け入れ可能な概念ですが、あくまで交渉プロセスにおける「当社サービスの価値とコスト構造の概念的な説明」として使用されるに過ぎません。
   1. 実務上、お客様がこのタイムチャージ型の見積もりモデルをそのまま（上限なしで）受け入れることはめったにありません。なぜなら、実際の作業時間は私たちがコントロールするため、お客様がそのまま承諾するということは、私たちに「予算の青天井（上限のない白紙の小切手）」を渡すのと同じで非常に不安だからです。お客様は私たちが作業時間を誠実に正確に報告するか確信が持てず、この不確実な見積もりモデルで社内稟議を通すのは困難です。
   1. そのため、お客様は通常、最終的に「（合意した）推定作業時間 × 時間単価（Hourly Rate）」で算出した『固定料金（Fixed Fee）』による見積もりを受け入れます。実際の作業時間は私たちがITと経験を駆使して推定作業時間内に収めるようコントロールし、もしお客様側の事情変更等で実際の作業時間が大幅に推定を超過した場合にのみ、改めてお客様と追加費用について協議します。
4. 会社設立登記サービス（ELR）のお見積もり
   1. 構造上、会社設立登記の基本料金は「手続きを行う（訪問・申請する）関係機関の数 ＋ 1」に「US$250」を乗じてベースを計算し、その後現地の市場価格と比較して調整します。また、お客様が大企業（上場企業等）かどうかに基づいても判断します。大企業の場合、社内のコンプライアンス確認やコミュニケーションの階層が多く、確認に要するコミュニケーション時間が長くなるため、この要因（プレミアム）を加味して見積もりを検討する必要があります。
   1. 会社設立登記は見積もりの変動要因が比較的少なく、単発（一回きり）のプロジェクトサービスであるためコストオーバーランのリスクは比較的低いです。しかし、事前想定外の例外的な状況やお客様の要件変更が発生した場合は「実際の超過作業時間 × 時間単価（Hourly Rate）」の追加請求メカニズムを発動するという「ただし書き（前提条件・例外条項）」を契約に明記しておくのが最善の防衛策です。
5. 人事・給与計算サービス（ELP）のお見積もり
   1. 構造上、人事（給与計算等）サービスは対象となる「従業員の人数」をパラメータとして基本料金を計算し、その後市場価格と比較し、さらに前述のお客様とのコミュニケーションコスト（企業規模による調整）を考慮します。大企業の場合、承認階層が多く、コミュニケーション時間も長くなります。
   1. 給与計算処理およびコンプライアンス（法令遵守）サービスの状況は、毎月の定型業務であり変動が比較的少なく、コストリスクも比較的低いです。しかし、例外的な状況（大幅な制度変更や複雑な個別対応）が発生した場合は「実際の超過作業時間 × 時間単価（Hourly Rate）」を発動するという「ただし書き」を加えるのが最善です。
   1. 給与業務の中で比較的複雑で工数がかかるのは、有給休暇の管理・承認（サインオフ）と、残業代の計算・承認プロセスです。この部分の要件は事前にしっかり確認します。
6. 経費精算・支払代行サービス
   1. 構造上、経費（精算・支払等）サービスは対象となる「申請人数（または想定処理件数）」をパラメータとして計算し、その後市場価格と比較し、さらに大企業特有のコミュニケーションコストを考慮します。
   1. 経費サービスに関しては、私たちが単なる入力代行ではなく「税務・法務の観点から経費のコンプライアンス・レビュー（適法性審査）を行っている」という高付加価値を強く強調しなければなりません。したがって、当社のBPO承認システムを使用する場合でも、お客様自身のERP承認システムを使用する場合でも、このレビュープロセスは必ず実施する必要があります。
   1. もちろん、当社のBPOシステムの使用を強く推奨します。長期的には会計システムへの自動転記（API連携）機能があるため、双方の時間と労力を劇的に節約できるからです。
   1. 経費のコンプライアンス（法令遵守）審査を行い、証憑を1件ずつレビューするため、そのリスク管理の重要ポイントは「実際の銀行支払い前」になります。そのため、インターネットバンキング上では私たちが第一関門である「Maker（作成者・入力者）」を務める必要があるのです。
   1. 経費業務の中で比較的複雑で税務リスクが高いのは、海外出張費の精算、従業員福利厚生費の精算、および税務当局への源泉徴収手続きが必要な費用（専門家報酬など）の処理です。
7. 会計および税務コンプライアンスサービス（ELA）
8. 会計・税務記帳業務、出納および税務コンプライアンスサービスの状況は、お客様のビジネスの状況によって毎月の変動（仕訳件数や複雑さ）が相対的に非常に多く、コストオーバーランのリスクが比較的高い分野です。契約書には必ず「ただし書き」を加え、想定件数を超える例外的な状況が発生した場合は「実際の超過作業時間 × 時間単価（Hourly Rate）」のメカニズムを発動することを明記しなければなりません。
   1. まずお客様のサービスタイプ（Service Type：商社、ITサービス、製造、プロジェクト型など）に基づいて大まかなQuotation（概算見積もり）を行い、詳細なヒアリング商談の後に、正式なEngagement Letter（業務委託契約書）で最終的な確定見積もりを提示します。
   1. 本Engagement Letterに記載された基本サービス項目の範囲を超える追加業務（スポットの税務相談や税務調査対応など）については、別途見積もりを行い請求する旨の条項を必ず追加します。
9. 同時にただし書きを加え、例外的な状況が発生した場合は「実際の作業時間 × 時間単価（Hourly Rate）」のメカニズムを発動することを丁寧に説明し、合意を得ます。
10. 以下に、営業税（付加価値税/VAT等）申告サービス料の見積もり原則、および法人所得税サービス料の見積もり原則について、さらに詳しく説明します：

12.4 営業税（付加価値税/VAT/GST等）申告サービス料の見積もり原則

1. お客様は通常、煩雑でミスの許されない営業税（VAT/GST）の申告代行において、適正な専門サービス料（費用）を支払うことを理解し受け入れます。
2. お客様が自社のグローバルERP（SAP等）を使用している場合、台湾等の電子インボイス（電子発票）における「国税局規定のインボイスプレフィックス（字軌）の採番・管理問題」も考慮してシステム連携を設計する必要があります。例えばW*****のように本質的にB2B取引である場合は、お客様のIT部門をサポートし、SAP内で適法に採番できるように調整します。L******のように本質的にB2C（消費者向け）取引である場合は、お客様のERPのIT担当者と金財通（Fintech業者）のような機関がAPIを使用して、リアルタイムで正確な採番をフィードバック・発行できるよう技術支援する必要があります。
3. 将来的には、お客様のERPまたは金財通などの第三者システムから、売上データを自動的にAPI連携で取得するようになります。
4. 実店舗（リテール）であれば、レジスター（POSシステム）から直接データを取得できます。
5. Eコマース（ECサイト）であれば、そのプラットフォームから売上データを取得できます。
6. お客様が独自のインボイス発行システムを持っていない場合は、当社のBIZシステムを標準で採用していただきます。この部分は通常、お客様の業態に合わせた多少のカスタマイズ設定が必要であり、電子インボイスにおける国税局のプレフィックス採番問題については、B2Cには台湾特有の宝くじ（当選システム）の複雑な対応問題があるため、当社の基本システムはB2B取引のみの対応となります。
7. 営業税（付加価値税）の申告作業は、単なる売上サイクルの集計だけでなく、購買サイクルおよび経費サイクルも正確に追加し、適法な仕入税額を相殺・控除する必要があります。これらの膨大なデータを毎月どのようにスムーズに取得・突合するのか？このデータ連携の難易度が所要時間の見積もりに直結するため、見積もりにはリスクが伴います。
8. お見積もり時の困難な点：
   1. この複雑なデータ連携の部分について、私たちのお客様は進出初期段階では通常全く理解しておらず、「言葉でうまく説明できない課題（言葉にできない苦悩）」を抱えており、こちらから詳細を尋ねても自社の正確なニーズやシステム要件を説明できません。
   1. そのため、私たちは知り得る限りの限られた情報とプロの推定・判断に基づき、Quotation（概算見積）の段階ではあくまで大まかな枠組みで提示し、その後の綿密なコミュニケーションを通じて状況の理解を深めてから、最終的なEngagement Letter（業務委託契約書）で正確な見積もりを出すしかありません。
   1. 本Engagement Letterに記載された前提条件や基本サービス項目を超える業務については、別途見積もりを行うという防衛条項を必ず追加します。
   1. 同時にただし書きを加え、想定外の手作業やシステム改修などの例外的な状況が発生した場合は「実際の作業時間 × 時間単価（Hourly Rate）」のメカニズムを発動することを明記し、リスクをヘッジします。
   1. 私たちがお客様の電子インボイス発行の問題解決を検討・提案する際、もし売掛金（A/R）や買掛金（A/P）の承認（サインオフ）管理など、当社のBPOサービスの細目サービスが追加で必要であると判断した場合は、このタイミングで見積もりにアップセルとして追加提案することができます。
9. その他のリスク管理措置
   1. お客様が混乱し、提案が複雑になりすぎるのを避けるため、初期のQuotation（概算見積）段階では、必須ではないオプション（Optional）サービスについてはあえて言及しません。
   1. 最終的なEngagement Letter（業務委託契約書）においては、必須サービス項目（Required Service Items）をQuotationと同じ内容で確定させ、さらに当社の対応網羅性をアピールし今後の拡張性を持たせるために、オプションサービス項目（Optional Service Items）を明記して追加します。

12.5 法人所得税申告サービス料の見積もり原則

1. 法人所得税のサービスパッケージには通常、法人税の中間申告（予定納税）サービス、年次決算時の法人所得税の税額計算サービス、年度の確定申告サービス、および税務調査・税務署からの質問への対応サポートサービスが含まれます。
2. お客様は通常、この極めて専門的で罰則リスクの高い所得税のコンプライアンス（法令遵守）サービスに対して、適正な専門料金を支払うことを完全に理解し受け入れます。
3. 一部の多国籍企業のお客様は既に高度な自社ERPを導入しており、売上サイクルに電子インボイス発行の仕組みが組み込まれています。その場合、私たちは無駄な二重入力を避け、お客様のERPから元データをダウンロードし、そのデータを当社のAISシステムに自動転送（インポート）して、専門家による検証後に税額計算・申告を行うアプローチを好みます。
4. 一方で、一部のお客様は台湾等の現地拠点において、当社のBIZ、BPO-AR、BPO-AP、AISシステムに完全に依存し（フルアウトソースし）ています。その場合、私たちが会計データを処理し、親会社への報告用レポートパッケージ（Report Package）を作成して親会社のERPシステムに提供し、親会社側でスムーズに連結記帳できるようにサポートします。
5. 会計伝票を印刷して紙の証憑（領収書等）を貼り付けるという物理的な事務サービスについて、お客様が自社のERPを使用している場合は、責任分解点の観点からお客様自身の現地スタッフで貼り付けて保管することをお勧めします。当社のBPOシステムをフルで使用している場合は、オプションとして私たちが代行して貼り付け・保管管理を行います。
6. お見積もり時の困難な点：
   1. 営業税と同様に、私たちはしばしば、お客様自身の将来の運営規模・トランザクション量（取引件数）が全く不明確な状態で、初期見積もりを求められます。
   1. 私たちは知り得る限りの限られた情報からの推定・判断に基づき、Quotation（概算見積）の段階では大まかに提示し、その後の詳細なヒアリングとコミュニケーションを通じてビジネスの実態を理解してから、Engagement Letterで確定見積もりを出すしかありません。
   1. 本Engagement Letterの前提条件やサービス項目を逸脱する業務（複雑な移転価格税制の対応等）については、別途見積もりを行う条項を追加します。
   1. 同時にただし書きを加え、想定外の例外的な状況が発生した場合は「実際の作業時間 × 時間単価（Hourly Rate）」のメカニズムを発動することを明記し、リスクを管理します。
7. その他のリスク管理措置
   1. 提案が複雑になりすぎるのを避けるため、Quotationの段階ではオプション（Optional）サービスについては言及しません。
   1. Engagement Letterの締結段階においては、必須サービス項目（Required Service Items）をQuotationと同じにし、当社の対応範囲の網羅性を高めるためにオプションサービス項目（Optional Service Items）を追加提案します。

12.6 外部の協力パートナーへの委託が必要な、プロジェクト型サービスの見積もり原則

1. 一部の特殊なプロジェクト型サービス（M&Aのデューデリジェンスや特殊許認可など）は、(1)既存のサービス提供範囲が当社未進出の新しい都市に及ぶ場合、または(2)既存の提供都市で当社が手掛けていない全く新しい専門サービスを提供する場合のいずれであっても、私たちがお客様と長年築いてきた強固な協力関係や、私たちが市場で確立した信頼（レピュテーション）により、「エバーシャインに任せたい」と窓口として委託されることがよくあります。
2. 第一段階のアクション：迅速に適格で信頼できる現地の協力パートナー（専門家）を見つけ、彼らに原価（卸価格）の見積もりを依頼します。
3. お客様への見積もり提示では、私たちが提供する「プロフェッショナル・サービス料」と、政府等に支払う実費である「法定費用（官費等）」を明確に分けて記載する必要があります。
4. エバーシャインからお客様へ提示するサービス料は、原則としてサプライヤー（協力パートナー）から提示された原価（サービス料）の「2倍以上（2倍を含む）」の価格設定とします。なぜなら、第一に私たちは語学堪能な専門人材をアサインし、国境を越えた品質管理やコミュニケーションコストを負担するため、相応の時間単価（Hourly rate）で利益を確保する必要があり、第二に、プロジェクト失敗時や手戻りのリスクを自社でコントロール・吸収するバッファ（緩衝材）が必要だからです。もしお客様がこの付加価値に見合う価格を受け入れない場合は、リスク回避のため、むしろその案件は引き受けない（お断りする）方が安全です。
5. 協力パートナーに単に見積もりを依頼するだけでなく、他の独自のルートを通じても現地の相場価格を正確に把握しなければなりません。協力パートナーはエバーシャインからの案件獲得のメリットを考慮し、少なくとも当初提示額の75%程度の価格で取引を受け入れる余地があるはずです。したがって、私たちは相場価格の1.5倍の価格設定でお客様に見積もりを出し、無事にお客様から契約を獲得した時点で、協力パートナーに対して「案件決定」を理由に25%から75%の範囲での合理的な値下げ（卸価格の適用）を求めます。なぜなら、私たちが負担したマーケティング費用と顧客獲得の営業コストには、彼らにとって25%以上の価値が十分にあるからです。
6. その利益構造の論理は、例えば協力パートナーの初期見積もりが 2,000米ドル、エバーシャインのお客様への見積もりが 3,000米ドルの場合を例とします：
   1. お客様から契約を獲得した際、協力パートナーに交渉し、彼らは75%、すなわち 1,500米ドルで業務を請け負うことを受け入れる可能性が高いです。
   1. 協力パートナーはリスク回避のため、着手時に 1,500米ドルの一括全額前払いを要求してくるかもしれません。
   1. もしその後、お客様のニーズの変更や外部要因など、何らかの理由でプロジェクトが完了しなかった（成功しなかった）場合、お客様は当然返金を求めてきます。その際、私たちはビジネス上の誠意として、通常は受け取った額の半額である 1,500米ドルをお客様に返金して事態を収める必要があります。
   1. しかし、この時、既に作業に着手している現地の協力パートナーに対して「失敗したから」といって、前払いしたサービス料 1,500米ドルの返金を要求することは通常できません（彼らの作業対価であるため）。
   1. このような価格設定の仕組みにしておくことで、案件が成功すれば私たちは差額である 1,500米ドルの利益を適正に得ることができます。そして万が一成功しなかった（返金が生じた）場合でも、私たちの手元に残る利益はゼロになりますが、少なくとも「赤字（持ち出し）」になるという最悪のリスクは防ぐことができます。
7. もし各都市にエバーシャインの「プロジェクト協力代表者」がいて、現地の協力パートナーの開拓や手配を大いに手伝ってくれた場合、通常は当社が得た利益（収入から外注費用等の実費を差し引いた粗利）を、その代表者と「50%対50%」の公平な比率で分配します。ただし、外注先となる専門家がプロジェクト協力代表者自身が見つけてきた業者であったとしても、資金支払い時は透明性と利益相反（中抜き等）を完全に避けるため、必ずエバーシャインの本部から現地の協力パートナーの口座へ「直接支払う」という原則に徹底的にこだわらなければならないことにご注意ください。このような複数の関係者が関わる状況では、利益分配を確保するため、お客様への見積もりが協力パートナーの原価の「2倍以上」に設定される必要性がさらに高まります。

12.7 優れたプレゼンテーション形式（Presentation Format） の原則

1. お客様への提案資料では、関連のない些細な事項や専門的すぎる細部は思い切って削除し、簡略化して要点を際立たせる必要があります。私たちが提供するのは国際レベルの専門的なコンテンツ（内包）であると同時に、資料の見た目も国際レベルの洗練された美的センス（デザイン性）を備えている必要があります！「馬子にも衣装（外見のプロフェッショナリズムも重要）」であり、美しく、見やすく、信頼感を与えるフォーマットで見せることが極めて重要です。
2. エバーシャイン・バイリンガル・スピーチクラブにおける訓練を通じて、私たちは「どれほど素晴らしいコンテンツやノウハウがあっても、それを相手の心に響かせるための優れた表現スキル（スピーチやデザイン）がなければ伝わらない」という真理を深く実感しました。
3. 同じ情報が載っているウェブページ、同じ内容のPPT（プレゼン資料）であっても、お客様の信頼と好感を得るためには、洗練されて美しく、直感的に分かりやすいものでなければなりません。
4. Quotation（概算見積書）は、エバーシャインのブランドを体現する優れた Presentation Format（プレゼン形式）で作成される必要があります。QIS（見積システム）での算出が完了した後、お客様が直感的に理解できる「Simple version（簡易版）」を美しく印刷・出力します。そして契約に進む段階の Engagement Letter（業務委託契約書）は、PDF形式で非常に詳細かつ法的要件を満たしたプロフェッショナルな形式で提供します。

12.8 QIS 見積もり、契約締結、サービス品質管理、集金作業の連動原則

1. Quotation（見積） ＋ Engagement（契約） ＋ Billing（請求） ＋ BPM（業務プロセス管理） という一連のビジネスサイクルを、途切れることなくシームレスに連携・完了させます。
2. 会社設立関連は「ELR（会社登記）」と「ELI（投資コンサルティング）」に分類されます。一方で、継続的コンプライアンスであるELAは「ELP（給与）」、「ELE（経費源泉徴収）」、「ELV（付加価値税）」、「ELG（総勘定元帳）」、「YEA（年次決算・法人税）」など、さらに詳細な多くの専門カテゴリーに明確に細分化して管理されます。
3. 初期の Quotation（概算見積）は「Simple version（簡易版）」を出力します。これは専門用語を抑え、簡潔で要点をついており、お客様（経営層）が一目で全体像とコストを理解できるようにデザインされています。
4. お客様からの同意・理解を得た後、正式な Engagement Letter（業務委託契約書）の作成準備に入り、さらにQISシステム内の「Engagement Letter Format of ELR & ELA」のモジュールへとシームレスに進み、詳細な契約条件を生成します。
5. 過去の案件から得たQISのノウハウ（Know-how）とパラメータ設定をシステムに継続的に蓄積し、アルゴリズムを自動化・最適化します。これにより、以後は属人的な判断を減らし、複雑な案件でも極めて迅速かつ精度の高い見積もりを自動作成できるようになります。
6. Engagement Letterがお客様と正式に締結（成立）すれば、その契約データからシームレスに BPM（ビジネスプロセスマネジメントシステム）へタスクを生成し、スケジュールと担当者を割り当ててサービスの厳格な品質管理（進捗管理）を行うことができます。
7. Billing（請求書の発行作業）も、属人的な手計算ではなく、QISと契約データに連動してシステムによって正確に自動生成されます。
8. このシステムはエバーシャインからお客様への見積もり・請求に使用します。また、現地のサプライヤー（協力パートナー）からの請求に対しては、当社のフォーマットに縛られず、異なるフォーマット（サプライヤー独自のフォーマット）での処理・管理を柔軟に許容しシステムに取り込むことも可能です。
9. さらにシステム管理だけに頼るのではなく、「チームの知恵を結集し協力する（群策群力）」原則を採用し、WeChat group または Teams group といったリアルタイムのコミュニケーションツールを併用して、人間的なフォローアップと柔軟な品質管理を並行して行うべきです。

12.9 後続のELA（継続的会計・税務）サービス契約を獲得する最適なタイミング

継続的収益の基盤となる ELA をお客様から確実に獲得するベストなタイミングは、戦略上、「ELR（会社設立登記）の契約が締結され、その着手金の送金があった後であり、かつ、実際の ELR の実務手続きが開始される直前のタイミング」が最適です。
最近のいくつかの成功案件において、最もスムーズに契約移行できた業務プロセスと実践的な交渉経験を、皆さんの営業活動の参考として共有します：

1. ELR（設立）と ELA（継続的会計・税務）の提案は、お客様の心理的ハードルを下げるための「見積もり用の簡易版」と、法的に拘束力のある「正式な契約版」に戦略的に分けられます。
   1. 最初はまず、お客様の最大の関心事である ELR（設立）の簡易版のみを提示し、予算感を把握してもらいます。
   1. その後の面会（商談）時に、お客様の事業計画やサービス形態（Trading/商社、service/サービス業、project/プロジェクト型など）を詳細にヒアリング・確認し、その実態に合わせた最適な ELA の簡易版を後から提示します。
   1. 双方が内容に納得した段階で、ELR と ELA の「正式な契約版」をセットにして一緒に送付します。
   1. お客様の心理として、まだ会社もできていない段階では継続費用の契約を渋る傾向にあるため、通常はまず ELR（設立）の契約版にのみ署名して返送してきます。私たちはこれを「第一段階のコミットメント」として好意的に同意し、まずは ELR の着手金の送金手続きを行わせます。
   1. ELR の着手金の送金が無事に当社の口座に着金したのを確認した後（お客様がすでに当社に費用を投じ、後戻りしにくい心理状態になったタイミングで）、「スムーズな設立手続きのために必要である」という大義名分のもと、ELA の契約版への署名・返送を強力に促します。もし応じていただけない場合は、実務上のリスクを理由に ELR の手続きを一時的に保留（開始しない）という毅然とした態度をとります。
   1. その交渉の論理的理由：ELA（継続的な会計・税務のプロフェッショナル対応）が事前に署名・返送されていなければ、その後の会社設立登記プロセスの細部（税務署への届出等）および設立直後からシームレスに開始すべき継続的なコンプライアンス対応サービスがすべて機能不全に陥り、結果的にお客様のビジネスの立ち上がりがスムーズに進まなくなる、という重大なリスクがあるためです。
2. お客様に ELA（契約）の締結をお願いする適切なタイミングと論理的な理由:
   通常、会社設立プロセスにおける「銀行口座開設時」、または「資本金準備口座から正式な法人口座へ資金を移行する時」が、ELA の署名・返送をお客様に強力に説得・獲得する「最良の理由（タイミング）」となります。
   なぜなら、セキュアなインターネットバンキングを構築するためにはシステム上に3つの役割（Maker/作成、Reviewer/確認、Approver/承認）を厳格に設定する必要があり、そのうちの第一関門である Maker は、専門家である私たちが実務として務めるからです。現在、外国人の銀行口座開設には厳格なマネーロンダリング対策等により「私たちの会計事務所としての信用保証や紹介」が必要不可欠であるため、銀行で口座開設の保証・同行手続きを行う『前』に、これを強力なカードとして、ELA の署名・返送を手配していただく正当な理由となります。お客様からのよくある質問：
   「なぜ外部であるエバーシャインのスタッフが、自社のインターネットバンキングの Maker になる必要があるのですか？」
   私たちの専門的な回答：
   「現地の厳格な税務・法務に対するコンプライアンスチェック（Compliance Check）を、御社に代わって確実に支援するためです。これら（請求書の適法性確認や源泉徴収の有無など）は、資金が動く『支払い実行前』に専門家が確実に行う必要があり、お客様が誤って支払いをしてしまった『後』から、後追いで修正や対応を行うことは法的リスクが高く、実務上不可能だからです。」
3. 通常、会社設立に伴う「税務署への開業届出」、「労働保険・健康保険番号などの新規適用申請」を行うタイミングも、ELA の署名・返送を獲得するための極めて論理的で正当な理由となります。
   お客様からのよくある質問：
   「なぜそれらの役所への単なる業務手続きが、継続的な ELA の署名・返送と関係があるのですか？設立（ELR）の範囲内ではないのですか？」
   私たちの専門的な回答：
   「なぜなら、該当する公的業務の申請手続きを行う際、政府の申請書式に『今後の銀行の連絡担当者』、『税務の専門連絡担当者』、『社会保険・医療保険の専門連絡担当者』を明確に記名して登録する必要があるからです。この継続的な実務を誰が担うのか（エバーシャインが担うのか）という人選が契約によって確定して初めて、責任を持って役所への手続きを代行完了させることができます。もし当社と契約されないのであれば、御社はこれらの法的な連絡窓口として、別の専門家を探して依頼しなければならず、手続きがストップしてしまいます。」

• • お客様からのよくある質問：
    「まだ台湾で人も雇っておらず、売上（収入）も全く発生していない準備段階なのに、なぜ今すぐ後続の継続的な会計サービス契約（ELA）が必要なのですか？」
    私たちの専門的な回答：
    「会社登録が完了し、税務署への届出が終わったその日から、売上がゼロであっても、毎月の税務申告義務（ゼロ申告）や法定のコンプライアンス対応が発生します。そのため、遅滞なく後続のサービス契約を開始し、御社のリスクを排除しておく必要があるからです。」
  • お客様がまだ現地（投資先の国）に到着していない段階（出張前）で、オンライン等を通じて ELR および ELA の双方に署名・返送してもらえるよう、営業担当者は最善の努力を尽くす必要があります：
    • お客様がまだ、心理的に余裕のある「海外の親会社の所在地（自国）」にいる時に、すべての基本契約を結ばせなければなりません。お客様が一旦投資先（現地）に到着してしまうと、現地の様々な業者と接触し選択肢が増えるため、私たちが「先手を打って囲い込む」絶好の機会を失ってしまいます。台中から日本へ進出した企業や、ベルリンのオプティサンス（欧帝生）などの事例が、この「渡航前契約」の重要性を示す良い成功例です。
    • 最低限の防衛ラインとして、少なくとも ELR の契約書が署名・返送されて初めて、投資先（現地）にいる当社の協力パートナーや同僚による、現地の空港ピックアップやアテンド、具体的な応対を正式に手配します。未契約の段階での過度な無料サービスは行いません。
  • 事前評価において、そのお客様のビジネスの将来的な規模や「顧客としての生涯価値（LTV）」があまり高くないと判断され、かつどうしても ELA（継続的サービス）に署名・返送する意思がないのであれば、利益率の低いスポット案件である ELR（会社設立）単体の業務も、あえて他の業者に回されて（失注して）も構いません。当社のリソースは有限であり、断るべき時は勇気を持って断る（辞退する）べきです。
  • ご注意ください：これらのマニュアルに記載された営業・交渉の「原則」は単なる参考にとどまらず、エバーシャインの収益性を守るための規範性を持ちます。しかし、決して柔軟性がないわけではなく、お客様の特殊な事情（超大企業である等）に応じた一時的または臨時的な譲歩措置は許容されます。最前線で交渉に当たる営業担当者は、原則を理解した上で、最終的な利益を獲得するために臨機応変に高度な判断を下す裁量が求められます。
  • ELA が署名・返送されていない（保留になっている）案件について、Earlier Stage（ビジネスの極めて初期のインキュベーション段階）または Dormant（全く活動していない休眠状態）の会社に対しては、一旦 BPO 部門ではなく、会社設立を担当した会社登記・法務部門（工商組）が窓口として引き継ぎ、継続的にフォロー・関係維持をすることができます：
    • Earlier Stage または Dormant 状態の会社は、複雑な経理業務が発生しないため、ELA の標準サービス料を大幅に引き下げて提案して初めて契約が成立する可能性があります。しかし、サービス料を利益が出る水準まで引き下げるためには、お客様との「コミュニケーションコスト」を極限まで削減する必要があります。具体的な手法については「コミュニケーションコスト削減の原則」の章をご参照ください。
    • インキュベーション（孵化）段階にあるこれらの非常にトランザクションがシンプル（またはゼロ）な会社については、会社登記・法務部門が自らエバーシャインのクラウドシステム（BPO等）の基本操作をマスターし、後続の簡単な会計・税務の維持サービスを「自部門内」でクロス対応して処理することをお勧めします。その後、お客様のビジネスが本格稼働して売上（収入）が安定して発生し始めるか、または法務サービス部門自身が「専門的な BPO 部門に本格的に移行すべきタイミングだ」と判断した時に、改めて BPO 部門にプロフェッショナルな正式見積もりを依頼して引き継ぐのが、当社のリソース配分にとっても、お客様のコスト負担にとっても、よりスムーズで最適なアプローチです。「部門間における初級（レベル1-2）業務のクロス対応原則」の章をご参照ください。
      1. サプライヤーの経理管理が甘く混乱する懸念がなく、かつ当社のBPO承認システムを導入・使用しているお客様については、以下のより安全なプロセスに変更することが可能です：
         今後は、協力パートナーの「サービス料」は私たちがまとめてお客様に請求して受け取り、その後パートナーに外注費として支払いますが、「立替金（代行支払実費）」については、協力パートナー自身がお客様に直接請求書を発行し、お客様の口座から協力パートナー（またはその指定する行政機関等）へ直接立替金が支払われるように手配します。
      1. 結論：サプライヤーの経理管理が甘く混乱する懸念があるお客様、または当社のBPO承認システムを使用しておらずプロセス管理が難しいお客様については、立替金が1000人民元（RMB相当額）以下の小額の支払いであれば、利便性を優先し現在の「当社一括請求・支払い」の方式のままで対応可能です。
      1. 結論：サプライヤーが混乱する懸念がない優良なお客様であり、かつ当社のBPO承認システムを使用しているお客様の場合、および立替金が1000人民元（RMB相当額）以上の高額な支払いについては、税務リスクを完全に排除するため、協力パートナー自身がお客様に直接実費を請求し、お客様から協力パートナーに直接立替金が支払われるフローを徹底します。
  • すでに取引実績があり信頼できる協力パートナーへの定期的な支払いは、通常の承認プロセスに従い、必ずしも毎回事前に所長の特別承認を必要としません。
  • ただし、協力パートナーに対する例外的な緊急の支払い、特に新市場や新規顧客に関連するイレギュラーな支払いの場合は、必ず所長の承認を得てから経理担当（Rachel等）に支払い処理を請求しなければなりません。スピードが求められる場合の承認方法は、紙面での署名に限らず、WeChatグループやTeamsグループ上での所長の「承認コメント（ログ）」で行うことができます。

第13章 提携パートナーと現地スタッフ

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13.1 クロスボーダー業務（外資系企業の進出支援）を担う現地の会計事務所・法律事務所のビジネスモデル分析

1. 外資系企業の設立登記において、特に外国人が代表を務める会計事務所、法律事務所、または経営コンサルティング会社は、母国の言語、文化、人的ネットワークの優位性を活かして、海外からの案件を獲得することができます。（タイのAHHAやInteractive、シンガポールのHealyなどがその代表例です）
2. 設立後の後続業務（会計・給与計算サービス）において、現地の会計事務所や法律事務所がサービスを提供するのは、通常以下の2つのケースに限られます。
   1. 取引がなく、従業員がごく少数の場合。
   1. 従業員がおらず、取引がごく少数の場合。
3. 現地の会計事務所や法律事務所は、顧客企業が「従業員も増え、取引も活発な」状態になれば、自社で経理担当者を雇用するだろうと考えます。たとえ業務を委託されたとしても、クラウドシステムのサポートがなければ対応しきれないからです。
4. 対照的に、エバーシャインのサービスは異なります。クラウドシステムを最大限に活用することで後続業務にも対応可能であり、顧客の規模が拡大しても、製造業への業態転換に至る前であれば、すべて当社で一貫して対応できます。
5. ただし、現地の提携先が会計事務所である場合、彼らは後続の財務監査および税務監査を自社に依頼されることを期待します。
6. 会計事務所に対しては、純粋に財務監査および税務監査のみを委託するという形で、エバーシャインは引き続き協業関係を築くことができます。
7. 法律事務所の場合、設立登記後の会計・税務・給与計算業務を当社が引き受けたとしても、通常は反対されません。ただし、彼らに名義上の取締役就任を依頼する場合、法律事務所は提携するCPA（公認会計士）事務所と共同でサービスを提供することが一般的です。
8. 結論として、エバーシャインは各都市拠点において財務バックグラウンドを持つスタッフを1名育成する必要があります。そのスタッフが自ら実務を行うか、あるいは現地の提携パートナーに業務を適切に手配・管理する責任を担います。

13.2 シームレスな移行（Seamless Transfer）によるサービス品質の確保

1. シームレスな移行（Seamless Transfer）の意義：何らかの不測の事態により、現地の提携パートナーまたはその都市の当社スタッフが業務を遂行できなくなった場合でも、エバーシャインの台北本部が一時的に業務を引き継ぎ、別の提携パートナーやスタッフを手配することで、サービスを中断させることなく品質を確保できる状態を指します。
2. シームレスな移行を確実に実行できる体制は、当社のサービス品質を測る上で極めて重要な指標となります。
3. エバーシャイン本部では、業務の関与度合いに応じて以下のレベル分けを行っています。
   1. 1. BPO業務は自社システムを使用し、FS（財務諸表）作成およびインターネットバンキング操作は現地で行う（結果のみ台北へ報告）。コンプライアンス実務も現地で行う（結果のみ台北へ報告）。
   1. 2. BPO業務は自社システムを使用し、FS作成およびインターネットバンキング操作は台北本部で行う。コンプライアンス実務は現地で行う（結果のみ台北へ報告）。
   1. 3. BPO業務は自社システムを使用し、FS作成、インターネットバンキング操作、およびコンプライアンス実務のすべてを台北本部で行う。現在、米国（USA）の拠点がこの形態をとっています。
4. エバーシャインの本部スタッフは、現地の提携パートナーや拠点スタッフを適切に管理・統制するため、以下の要件を満たす必要があります。
   1. 対象となる国・都市のコンプライアンス要件（Compliance Map）に精通していること。
   1. 担当顧客の法人税予定納税（中間申告）システムのIDとパスワードを把握していること。
   1. 付加価値税（VAT）等のオンライン申告システムのIDとパスワードを把握していること。
   1. 給与の源泉徴収システムのIDとパスワードを把握していること。
   1. 従業員の健康保険、社会保険、退職金等の納付システムのIDとパスワードを把握していること。
5. 通常、上記の各種申告は現地の提携パートナーや拠点スタッフが行いますが、台北本部のスタッフは最低限、各申告書の控えを受領する必要があります。理想としては、管理用のIDとパスワードを使用してシステムにログインし、本部側でも直接内容を確認できる状態にすべきです。
6. エバーシャインの本部スタッフは、顧客側に人員がほとんどおらず本格的な営業を開始していない段階において、法人税の予定納税や付加価値税の申告業務を自ら実行できる能力を備えている必要があります。
7. 結論として、エバーシャイン本部スタッフの役割は、現地の提携パートナーやスタッフの仕事を奪うことではなく、有事の際にシームレスな業務引き継ぎを確実に実行できる体制を担保することにあります。
8. 各都市を担当する本部スタッフは、以下の専門知識を習得しなければなりません。
9. 対象国のコンプライアンスマップ（Compliance Map / CM）: 法人税、VATまたはGST、EWT（Employer Withholding Tax：雇用主の源泉徴収）、ESN（Employee Social Network / Benefits：従業員の社会福祉・保険等）。
10. 対象都市の経費コンプライアンスチェック・ガイドライン（Expenses Compliance Check / ECC Guideline）: インボイス（証憑）の要件、居住者および非居住者に対する非給与の源泉徴収税、経費の税務上の限度額。
11. 対象都市の労働法および雇用契約（Labor Contract / LC）の留意点。
12. 駐在員の就労ビザ・ワークパーミット（expatriate work permit / EWP）の申請手続き。
13. 外資系企業の設立登記（company registration / CR）の基本概念。
14. 対象都市の印紙税（Stamp Tax）規定。

13.3 提携パートナーの選定と協業の原則

1. エバーシャイン本部が担う業務:
   1. 顧客の親会社との折衝、およびサプライヤー（提携パートナー）とのコミュニケーション。
   1. 台北本部が資金フローを管理する。そのため、インターネットバンキングにおける作成者（Maker）の役割を本部が担う必要があります（詳細は「第3章 インターネットバンキングの構築原則」を参照）。
   1. 台北本部で財務諸表（月次レポート等）を作成・確定させる。当初は提携パートナーに当社のシステムでの財務諸表作成を指導する想定でしたが、顧客数が少ない段階では非現実的であるためです。
   1. 万が一に備え、シームレスな業務移行の準備を整えておくこと（詳細は13.2を参照）。
   2. 現地の提携税理士が使用する給与計算システムや会計・税務システムに対して、当社のデータをスムーズに連携（インポート）できる状態にすること（2023年11月追記）。
2. 現地拠点の提携パートナーが担う業務:
   1. 現地の金融機関との連絡および手続きの実行。
   1. 現地の税務当局との連絡および手続きの実行。
   1. 現地の労働局・社会保険・年金関連機関との連絡および手続きの実行。
   1. 現地の法人登記機関との連絡および手続きの実行。
   1. これら提携パートナーの業務に対しても、本部スタッフはシームレスな業務移行の準備を行い、パートナーや現地スタッフを適切に管理・統制する能力が求められます（詳細は13.2を参照）。
3. 個別独立契約の原則:
   1. 当社と顧客との間で直接契約を締結する。
   1. 当社と提携パートナーとの間で業務委託契約を締結する。
4. 現地拠点における提携パートナーの重要性:
   1. 提携パートナーの質は、当社サービスの品質およびグローバル展開の成否に最も大きな影響を与える要因となります。
   1. 新規都市への進出時、通常は提供するサービスごとに2〜3社以上の提携候補を選定し、業務の正確性や対応品質を比較・検討した上で、最終的に1社に絞り込みます。
   1. 各都市ではサービス領域ごとに異なるパートナーが必要になる場合があります。例えば、「登記＋会計税務」を1社に任せ「給与計算」を別の会社に委託するケースや、「登記」のみを独立させ「給与計算＋会計税務」を別の会社に委託するケースなどです。そのため、1つの都市で2社以上の提携パートナーを抱えることが一般的です。
5. 提携パートナー選定における課題と調整:
   1. 信頼関係は築けるが専門性が不足しているパートナーや、逆に専門性は高いが信頼関係の構築が難しいパートナーも存在します。また、法務サービスには強みがあっても給与計算や会計業務に対応できないケースや、その逆のケースもあります。
   1. また、パートナー側が自社の従来のサービスモデルの変更に消極的な場合もあります。当社としても短期間で大量の案件をパートナーに提供できるわけではないため、互いの業務フローをすり合わせるために通常1〜2年の調整期間を要します。
6. 自社ネットワークと提携パートナーの分離:
   1. 顧客へサービスを提供する現地の提携会計士を、エバーシャイン現地法人の顧問会計士として兼任させることは原則として行いません。
   1. 主な理由は、顧客の入出金情報と自社の財務情報の管理を厳格に分離し、利益相反や情報漏洩のリスクを防ぐためです。

13.4 提携パートナーへの報酬支払い原則

1. すでに継続的な取引実績がある提携パートナーに対しては、顧客からの入金を確認後、1週間以内に契約に基づき報酬の100%を支払うよう手配します。
2. ELR、ELI、ELSの業務について顧客の親会社へ請求し、サモア・エバーシャイン（Samoa Evershine）で代金を受領した場合は、Samoa Evershineからパートナーへ支払います。台湾エバーシャイン（Taiwan Evershine）で受領した場合はTaiwan Evershineから、エバーシャイン会計士事務所（Evershine CPAs Firm）で受領した場合は同事務所からパートナーへ支払います。（※収入と支出の主体を一致させる原則）
3. ELAおよびELPの業務については、顧客の現地子会社へ請求します。現地のEvershine法人が受領した場合は、その現地法人から提携パートナーへ支払います。
4. まだ取引実績が浅い新規の提携パートナーへの支払いについては、慎重な対応が必要です。例えば、着手金を先に支払い、業務完了後に残金を支払うなどの段階的な支払い条件を取り決めます。判断に迷う場合は、所長に報告し承認を得てください。
5. 社内の業務請負型コンサルタントに対する支払いについて、外部の提携パートナーへ再委託する必要がない業務の場合は、入金確認後1週間以内に取り決めた歩合の報酬を支払います。もし外部パートナーへの再委託が発生する場合は、その外注費を控除した後の粗利金額を基準に歩合を計算して支払います。したがって、このケースでは入金確認および外注費の確定後、1週間以内に支払いを行うことになります。
6. ELAおよびELPの業務は、顧客の現地子会社へ請求し、現地のEvershine法人が支払いを行います。支払いは原則として現地通貨（ローカルカレンシー）で行います。米ドル建てで見積もりを提示する場合は、契約書内で「契約時点の為替レートを適用する」旨を必ず明記してください。
7. 提携パートナーによる顧客への立替金請求プロセス
   1. 提携パートナーの業務管理を徹底し、サービス報酬と立替金（代行支払い額）の区別が曖昧になるのを防ぐため、従来はパートナーのサービス報酬と立替金を当社が顧客から一括で受領した後にパートナーへ支払う運用としていました。
   1. しかし、当社がサービス報酬と立替金を合算して顧客へ請求し、後からパートナーへ立替金を送金するフローは、資金の流れと税務上の実態に乖離が生じるリスクがあります。特に立替金の金額が大きい場合、この税務リスクは高まります。
   1. 提携パートナーの管理体制が確立しており、かつ顧客が当社のBPO承認システムを導入している場合は、以下の運用に変更します。パートナーのサービス報酬については引き続き当社が顧客へ請求・受領後に支払いますが、立替金（代行支払い額）については、提携パートナーから直接顧客へ請求を行い、顧客からパートナーまたは指定口座へ直接支払われるフローとします。
   1. 結論1：提携パートナーの管理に懸念が残るケース、または顧客が当社のBPO承認システムを使用していないケースにおいて、立替金が1,000人民元（RMB）相当以下の少額であれば、従来通りの一括請求方式で対応可能です。
   1. 結論2：提携パートナーの管理に問題がなく、かつ顧客が当社のBPO承認システムを使用しているケース、または立替金が1,000人民元相当以上の高額となるケースでは、必ずパートナーから直接顧客へ請求し、直接支払いを受ける方式を適用してください。
8. 継続的な取引実績がある提携パートナーへの支払いは、通常の経理プロセスに従って処理でき、その都度所長の承認を得る必要はありません。
9. ただし、パートナーへの緊急の支払い、特に新規市場や新規顧客に関する支払いが発生する場合は、事前に所長の承認を得た上で経理担当（Rachel等）へ支払い依頼を行ってください。承認は書面での署名だけでなく、WeChatやTeamsのチャットグループ等で行うことも可能です。

13.5 海外駐在員の選抜基準

1. 対象国の各種コンプライアンス（CM、ECC、LC、CR、EWP、印紙税など）に関するトレーニングを修了していること（詳細は13.2を参照）。
2. 当社のクラウドシステム（Cloud system）の操作に習熟していること。
3. 「エバーシャインの働き方の原則」を深く理解し、体現できること。
4. TOEIC 860点以上の英語力を有するか、あるいはTeamsとWordly.aiを駆使して言語の壁を克服できるコミュニケーション能力があること（2026年4月11日改訂）。
   TeamsおよびWordly.aiの言語設定を組み合わせて使用するコツ
5. すべての条件を完璧に満たす人材は稀であるため、実際にはメンバー同士で長所を補完し合う（チームビルディング）ことが必要ですが、上記の条件をより多く満たしている人材ほど、海外駐在員として選抜されるチャンスは広がります。

以上の業務上の原則（Principles: Work）は、段階的に完成し、25回の追加と修正を経ています。
陳中成（Dale Chen）2019年7月 Version1 / 2023年11月 V23 / 2026年4月7日 V25
ロゴ、ビジョン、目標、企業文化、人事配置、行動規範
以上の内容は、陳中成（Dale Chen）所長がレイ・ダリオ（Ray Dalio）の著書『PRINCIPLES（原則）』を読んだ後、2019年7月に執筆を開始し、段階的に追加・修正を重ねて20以上のバージョンを経たものです。
著者はかつて台湾永光化学の取締役副社長、財団法人生物技術開発センターの企業グループマネージャー、大同公司の財務電算センターに勤務していました。現在は複数の上場企業の社外取締役も務めています。
担当者
陳中成（Dale Chen） シニアパートナー / 公認会計士 / 弁理士
Dalechen@evershinecpa.com
WhatsApp: +886-933920199 / Wechat ID: evershiinecpa
Line ID: evershinecpa /
Linkedin address: Dale Chen Linkedin
エバーシャイン（永輝啓佳）公認会計士事務所
台湾エバーシャイン（永輝）協同ネットワークサービス株式会社
エバーシャイン（永輝）特許事務所
台北市長春路378号6F （長春路と復興北路の交差点付近）
MRT文湖線・松山線交差駅 「南京復興駅」、ブラザーホテル（兄弟大飯店）近く
ご参考までに（For your information）
エバーシャインは以下の都市に100%子会社を持っています：
本部、台北、厦門、北京、上海、深圳、ニューヨーク、サンフランシスコ、ヒューストン、フェニックス、東京、ソウル、ハノイ、ホーチミン、バンコク、シンガポール、クアラルンプール、ジャカルタ、マニラ、メルボルン、シドニー、ダッカ、ニューデリー、ムンバイ、ドバイ、フランクフルト、パリ、ロンドン、アムステルダム、バルセロナ、ミラノ、ブカレスト、トロント、メキシコ。
その他の中国語対応サービス提供都市：
マイアミ、アトランタ、オクラホマ、ミシガン、シアトル、デラウェア；
ベルリン、シュトゥットガルト、プラハ、ブカレスト、バンガロール、スラバヤ；
高雄、香港、深圳、東莞、広州、清遠、永康、杭州、蘇州、昆山、南京、重慶、許昌、青島、天津。
エバーシャインがサービス提供可能な潜在都市（準備期間2ヶ月）：
当事務所はロンドンに本部を置くIAPAのメンバーファームであり、世界中に300のメンバーファームと約1万人の従業員を擁しています。
当事務所は米国シカゴに本部を置くLEAのメンバーファームであり、世界中に600のメンバーファームと約2万8千人の従業員を擁しています。
Evershine is local Partner of ADP Streamline® in Taiwan.
(バージョン:2022/03)
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